其实我和真功夫没什么关联，也没有在真功夫从事过任何工作。我只是一直很关注这个企业的发展，但真功夫对于我而言，却带有一种另外的意味。

——是以为序

 

零三年初，我第一次接触到真功夫。

那时候，真功夫的前身名叫“双种子”，当时双种子使用“真功夫”和“双种子”两个品牌。接触到真功夫餐厅纯粹偶然，而我当时亦从事连锁企业运营，真功夫餐厅就在我们连锁店的旁边。

出于对市场的情有独钟，我几乎每天都要亲自巡视各连锁店的状况，当时只是感觉真功夫的用餐环境与食物比较干净，加上位置较近，我亦不喜欢吃公司餐，所以我常常到真功夫餐厅去解决吃饭问题。

真功夫餐厅真正引起我关注是在一个很偶然的机会：

当天下午，我和朋友在真功夫吃饭，我们所在的位置就靠近窗边，当时恰是暴雨刚过，尚有小雨之际，我看见一位真功夫的女员工很细心地照料一位顾客，不单打伞相送，还细心为他拭擦摩托车坐垫上的水珠。

这位女员工的流程非常专业，特别是那种为顾客服务的神色，给我留下了极为深刻的印象。从神色判断，我估计这位员工与该顾客并不相识。

当这位员工回到店内的时候，我特别把她喊过来聊了一小会。她给我一张名片，职位是“双种子姐姐”（双种子姐姐是一个职位名称，麦当劳肯德基至今好像依然有类似的叫法）。

 

此事给我留下极其深刻的印象。

并非真功夫员工服务态度的问题，而是通过此事，我感觉到真功夫背后的培训体系的过人之处，当时，我并无太多的实际性证据，仅仅是依靠我的经验感觉。

由于我多年从事连锁零售的缘故，我深知连锁企业的培训系统健全与否，意味着什么。

一个连锁企业的培训系统，与企业文化等有着极为深刻的关联。倘若一个连锁企业的培训系统做得非常出色，那么可以推断它的企业文化一定也是不错的，无论这种文化是好是坏，其影响力是一定存在的，并且已经初步成型。而这些，并非最重要的。

最重要的是标准化！

培训系统是标准化的表象反映，培训体系源自标准化系统的完善。而标准化，是连锁企业的核心！

如果一个连锁企业把标准化流程做好了，其竞争力是极其强大的！

 

从此以后，我便特别关注起真功夫这家企业的发展。

但由于我当时工作非常繁忙，加上与真功夫这个企业并无交集的机会。因此，我一直停留在一个旁观者的角色上，对真功夫所知甚少，直到我后来返回广州。

 

返回广州之后，我准备再找一份工作。

转悠几天，我无意当中，发现真功夫在招聘。当时真功夫招聘的主要是厨师和基层服务人员，并无特别合适我的职位。

我私下考虑：与其寻觅机会，不如自己创造机会。

我决定毛遂自荐。

 

为了对真功夫有更深的了解，我通过网络查询，对真功夫作了较为详细的了解。就自我推荐而言，仅有了解是不行的，必须有特异之处，方才可行。为此，我综合所了解到的资料，凭借经验逆向推敲，剖析其中的妙趣之处。

 

首先、我发现真功夫当时已经经营数年，但只有七八个门店，其中大部分集中在东莞，少量的几间分布在广州和深圳。

从其店铺数量以及分布，对比其经营时间，我估计真功夫在整体经营上遇到瓶颈！因为凭借我对连锁企业的发展估计，经营数年却只有如此少量的连锁门店，是不太正常的。而且真功夫有少量门店分布在广州和深圳，即可说明其老板已经有向外扩张的意向，其中广州天河棠下店经营时间不短，如果仅仅是市场试水，那时间亦过长，不合常理。

真功夫整体的连锁体系相对其他中式快餐竞争对手而言，已经具备相当的优势。我推断其老板志向断不是小富即安之人，因为真功夫的装修风格明显看出是跟随麦肯的，其老板必定希望打造出一个中国的麦当劳肯德基那种人物，而且，我隐约记得真功夫的两位老板都提出过类似的言语。

综合而言，如果真功夫不是遇到经营上的瓶颈的话，市场拓展不会如此缓滞。

那么，真功夫的问题在哪里？如何解决呢？

 

当我推断真功夫遇到经营瓶颈之后，就必须分析其瓶颈所在。企业经营，无非是人、财、物三要素的组合运用。

连锁企业讲究的就是标准化运作，其优势就是工业化的快速复制，对一般员工的要求全部是以培训系统作为接入口，对此，估计真功夫不存在很大的问题。而且真功夫的高层管理人员在整体的经营上，也看不出有特别大的战略失误。物对于真功夫这种中式快餐连锁企业而言，无非是原材料，厨房设备，门店桌椅一类东西，不存在技术上难以克服的障碍，而且物是建立在财的基础之上的。

因此，我推断真功夫瓶颈的根源，是在财方面。

 

我随后思考，因为环境、价格等优势，真功夫的顾客并不算少，非门庭冷清之地。因此，估计真功夫是整体盈利的。如果企业的资金存在制约的话，那么一定是利润率偏低的缘故造成的！

当我反推至此的时候，我忽然想起真功夫餐厅在东莞和广州的价格是一样的！

答案显然易见：广州和深圳的单店经营成本肯定是比东莞高的，如果食品单价一致，无疑拉低了外张期的利润率，最终导致企业资本积累减缓，同时造成市场步伐减缓。

从企业运营角度解决此问题的手法有二：1、提价。2、寻觅外部资本投入。

真功夫做的是中式连锁快餐，我详细分析过这个行业，该行业呈现容量极大，品牌混战的局面，缺乏知名的行业领袖者。我判断，只要战略得当，稳步营销，真功夫必定可以成为中式连锁快餐的领袖品牌。

无论真功夫是否成为领袖者，站在与麦当劳肯德基一致的价格水平线的角度看，真功夫当时的均价都是偏低的，综合环境与服务因素，真功夫完全具备提价的潜力。

当时不如今日，风险投资是近年随着互联网公司崛起而广为人知的名号，昔日少有提及。对于一个正常运营的企业寻觅外部资金进入，是企业内部敏感问题，我当时并未曾深入探究。

 

此外，站在市场运作的角度，我还提出了自己的一些见解。

真功夫当时使用“真功夫”和“双种子”双品牌策略。我倾向使用单品牌策略，而且应该使用“真功夫”这个品牌。理由是单品牌策略更合适市场营销，占据消费者心智。对比两品牌，双种子的联想性更多的是倾向农业种子，很难与快餐联想到一起，而且饮食行业，讲究的就是火候味道这些功夫学问，与“真功夫”品牌的关联性比“双种子”更强。而且功夫是中国传统的文化精髓，对于所从事的中式快餐连锁而言，更符合两者的本质属性，也有利于长远规划。

其次真功夫的定位问题。真功夫当时也如麦肯一样，出售一些烧翅等西式食品。当时我对是否砍掉西式食品，主打中式并无深入思考。我提炼的观点是希望真功夫固守在其“蒸的营养”上。在众多烹饪手法中，蒸是最可保留食物营养的。对照麦肯的炸烤烹饪，备受欧美消费群责难，则真功夫的“蒸”最为上乘。

差异化定位，是对战麦肯的关键所在。

还有一个就是品牌传播的问题。当时真功夫几乎完全没有任何的市场推广活动，品牌影响力极其微小。我建议真功夫针对都市白领这个消费群，进行品牌传播，将消费者吸引到店里就餐。

 

随后，我将我的思路形成系统性文字，厚厚的一叠。

寻觅到一个机会，向真功夫毛遂自荐。接待我的是一位人力资源部专员，双方交流顺畅，对方告知老板不在总部，去了北京。我唯有请其转交我写就的文字资料。

此事最终如泥牛入海并无下文，我亦很快找到新的起点，方向转向他处，至于我的文字资料，便不知去向了。

 

大概一年之后，我在朋友处无意看见一本《销售与市场》杂志，杂志上有一篇叶茂中先生撰写的关于他成功策划真功夫的文章，该文章提到的观点与我分析所得，以及营销策略几乎完全一致！让我颇为震动。唯一的区别就是叶先生还提到餐厅装修风格的问题。

从叶先生文中，对照时间，估计当时真功夫的两位创始人可能均远赴北京，与今日资本总裁徐新商洽风险投资事宜。如果这个推断正确，则可印证那位专员的话语了。

此文给予我很深的感触，它从侧面印证了我思路的正确性，真功夫的成功虽然与我没有丝毫的关系，但作为我独自推断，分析得出的操作思路，被他人所印证，亦是一件快乐之事。

零八年中，我在网上一营销群交流连锁行业运营，结识了一位咨询行业的朋友，朋友竟然提到，对于真功夫的整体谋划运营，均是出自他们之手，叶茂中先生只是负责了广告宣传事宜而已。

 

向真功夫毛遂自荐是我第一次面对企业作自我推荐，此事虽然以了无音信作为终结。此事失败主要的原因在于我当时坚韧不足，并无继续努力，在内心深处依然是清高作祟，但此事依然给予我很深刻的感受。

此事给我最大的感触就是通过企业的一些经营表象，凭借对人性与经验的认识，逆向反推其实际经营状况，并分析企业的运营之道，这种逆推的思维方式对我日后从事市场营销和企业管理都裨益良多。日后我凭此抽丝剥茧层层分析点评一些企业运营，几乎从未走眼，如ITAT等。

零四年，我曾就中式快餐这个市场写了一篇文章，文中预测了中式快餐之王，并作了一些分析，发表于网上，其中便是依照真功夫作为假想对象的。后期，我还曾无意中接触到几家希望在快餐连锁行业一试身手的企业主，但均是难见大成之辈。

 

零六年左右，我关注到真功夫实施了两个上佳的运营策略，颇为值得称道。其一是将真功夫的两位创始人分别派驻广州与北京，分别以广州与北京为战略据点，形成南北之势，同步扩张互相不断渗透，最终对全国市场形成领袖地位。其二是真功夫实施了车站策略，在各火车公交站台汇集点，实施门店布局，此举对政府与企业营销等都极具深意。

真功夫后续的两个策略都是站在中式快餐全局的战略高度入手的，是极佳的战略举措，其实施步骤与策略都极为重要，对于全国一盘棋的运营战略而言，意义极为深远。