英国市场调查公司Portio Research最新公布了全球前20大移动运营商年营收排行榜，中国移动以575亿美元高居全球电信运营商首位，中国联通则以100亿美元位居第20位。

 对于电信运营商所取得的成绩，超过半数网友认为是“暴利”、“垄断”、“竞争不充分”等原因所形成，与之形成鲜明对比的是，更多业内人士则对电信业目前的过度竞争现状表现出担忧。

在国资委近日公布的中央企业2008年度分行业的运行情况中，通信企业以平均112.3%的国有资产保值增值率，居于石油石化、钢铁、电力、通信企业、航空运输业、水运企业、建筑施工企业、商贸企业九大行业之首。

“通信已经摆脱了最初高高在上的姿态，成为地地道道的大众生活消费品，特别是近年来用户发展基本趋稳，运营商的用户争夺战层出不穷，可以说我们这个行业已经成为所有国企行业中竞争最为惨烈的。”这是北京通信管理局某人士的真实感叹。

竞争虽激烈，但能让电信运营商在惨淡的经济背景和激励竞争中逆势走强，以绩效考核为核心的管理体系不得不提。

作为这一绩效考核体系最为出色的践行者，从世界500强到用户规模世界第一，再到营运收入全球之首，中国移动这几年无论是在市场规模还是企业本身的管理水平上都实现了跨越。但这一管理体系也存在致命缺陷：公司各层只对KPI指标负责，而不是对企业的最终结果负责。一旦KPI的设立出现重大问题，整个企业的战略及运作就会出现导向性错误，而要调整这种导向，却是一个非常大的工程。

此外，KPI文化的另一大弊病在于运营商全体上下唯KPI是首，无论是员工行为导向，还是领导决策战略，能否完成KPI都成为其唯一考虑的目标，此前不时传出的运营商员工为了完成KPI不惜造假自消费的事件已经说明问题。

很多KPI，从集团下来时就高得有些离谱，然后经过省、地市、区域营销中心的层层加压，到具体业务人员身上时，就已经是不可能完成的任务。一些地方公司为了完成考核指标，甚至采取恶意绑定、强迫定制的方式，特别是在县级及以下公司，这已是公开的秘密。

说起目前的工作状态，运营商员工大都表现得较为激动。

“我一直认为，中国移动能有今天，靠的是全体中国移动人的努力，靠的是5亿亿客户的信任；而要打垮中国移动，要让中国移动从成功走向衰败只需要做两件事情：一是寒了移动员工的心；二是让移动失去客户的信任。”移动某省公司员工在博客中这样写道。

“如果公司能够对员工尤其是社会化员工再稍微重视点，提高一线社会化员工的待遇及身份认同感，那我想对公司的积极性也会高很多，现在真的是处于水深火热啊，眼看着同工不同酬的现象谁还能有积极性努力工作。”这样类似的留言还有很多。

近日，中国联通老总常小兵在江苏考察时强调，要尽快研究制定新的考核办法，将3G营销量与营业员的绩效工资挂钩，提升一线员工的工作积极性，可见运营商高层对于底层员工目前处境已经有所感知，但正如上文所说，在巨大的惯性带动下重回正确轨道并非易事。

如何在股东、客户和员工之间做到一种平衡和平等，给予员工更多的人文关怀，是中国电信运营商面临的第二次抉择和蜕变。