美国一部关于特种兵的连续剧《THE UNIT》有这样一个情节：两支行动小队将面临一项解救人质的任务，为此，他们模拟现实场景，进行严格的实弹训练。其中一队在训练时发生差错：队长的胳膊被同伴的子弹擦伤了。由于开始到结束时间短促，且光线不佳，谁也不知道是谁的错。于是，他们重新布置场景，每个人原样慢动作重做一次，很快发现了出错的队员。再然后，他们反思为什么会出差错，又重新演练一次，队友承认，是自己没有遵照设计的区域行动，比规定区域多走了一步。队长因此对他提出了批评，而任务也就落到的另外一支小队上。但队友随后进一步反思，又找到队长，说刚才的错不是他的原因，而是队长自己跨出了规定的区域，责任在队长。队长承认了，并为此道歉。

　　队友觉得奇怪，因为队长刚刚还说，在自己的小队里，没有人应该说道歉，只需要把事情做好——因为当你道歉的时候，往往意味着战友的牺牲。队长说：我们的错误，是我们磨合期达到一定时间后必然要出的，所以，我不是为出错道歉。我道歉，是因为我此前的态度，不该责备你。

　　看了这一段情节，让人感慨。我们或许由此能够理解，为什么美军特种兵作战时伤亡率比较低：因为他们每一次作战之前都有演练，是模拟现场的实弹演练，而且，每一个人在演练中负责什么区域，负责什么任务，都已经事先定好。即便出现了意外，他们也有一套固定的意外处置办法。

　　更让人感慨的是，面对出错的行为方式。他们必须重新演练，要找出责任人；不止如此，他们一定要找出事故的原因；当找出事故原因时，他们不会简单地责备或者处分当事人，而是承认磨合期间一定会有一些失误，并对此失误宽松处理；在这个过程中，即便是领导出了错，也照样认错，而不是找借口搪塞。

　　类似的情节如果出现在中国呢？我们以大桥倒塌为例。桥塌了，压死人了。媒体首先宣传的是某某领导亲临现场、指挥救灾（而类似事故，本应有专门的救灾机构）；然后就是如何努力，救出了多少人；如果救不出人了，也要描画努力搜救的场景；再然后，就是在极短的时间里宣布事故原因，多半的原因都是可预料的，比如超重造成的，某某小人物应该负责等等；再然后，就是庆功表彰大会，对参与救援的机构和人员进行表彰奖励。最后，所有资料封存，谁也查不到了。此后，类似的事故又发生了，上述情节重新演一遍。

　　我们的模式，过多注重了事后的救治，而忽略了对事发原因的探索。在究责方面，我们往往只需要一两个替罪羊，而很少反思制度性的问题、程序性的问题。比如三鹿奶粉事件，当初明明有那么多的奶粉质量不过关，但最后被究责的只有三鹿一家。数十万孩童的健康受到影响，却只处罚几个农民和一家厂，然后就是加强监测检查，从此万事大吉。我们不肯反思农民为什么要添加三聚氰胺，为什么厂家愿意卖，为什么事故会范围那么大。结果就是，奶粉的这个难关过去了，其它产品照旧，一点也没有影响，要一直到这种产品出问题了，相似的程序就再走一遍。

　　美国特种兵的方法，效率高。只需要一次演练，就能找到根，以后就不会或者不容易发生。我们的做法，也有效，但效率低。我们要等到所有的问题一个一个爆发出来，再一个一个解决，以后也不会再发生。但爆发问题的过程，就是牺牲的过程。所以，我们有点引蛇出洞的味道。

　　中国的股民呢？恐怕多数股民出现亏损后，连起码的反思都没有，更别提从骨子里找原因了。好一点的，会把亏损的原因总结为市场出问题了，股市暴跌了，所以自己亏了。有没有人认为自己亏损的根本原因是自己，骨子里的原因是功课没做好呢？极少极少。既然如此，自己的投资水平又怎么可能提高呢？