1.      企业策略规划

2.      组织架构整合

3.      短期运营目标设定

4.      沟通模式确立

5.      奖励与控管

6.      环境因素控制

 

五、奖励与控管

奖励可以激发出与希望结果一致的行为与行动，控管则是反馈绩效的成果，以便可以采取矫正行动，也可以让组织从中学习。一旦定好奖励的规则，取得认同，控管就变得很重要。实际上，控管与奖励是一体两面。控管针对表现提供绩效反馈，强化正确的执行方法，提供修正的机制，重新让组织回到轨道，并且带动组织的学习。

 

如果没做该做的事也能获得奖励，执行时就会受挫，反之亦然。因此，在短期目标达成时，必须要有奖励办法激励个人和执行的部门。奖励时要兼顾团体与个人，让两者都能受到合理的奖励。透过奖励，可以非常明确地告诉大家，哪些事重要、哪些事需要强调。控管则是绩效反馈机制，为组织领导人提供信息，告诉他们策略执行的绩效。

 

好的奖励可以激励员工做更多有用的事，而不是想惩罚他们没有做该做的事。奖励大致可分为以下两种：

l  外在的——加薪、分红、升迁或其它有形的事物。

l  内在的一一奖赏、更大的自主权、未来有机会参与更有趣的计划等等。

 

 

要注意，如果目标设定得不够好，这个控管流程就会注定失败。如果无法有系统地评量结果，或者目标与策略之间没有逻辑关系，整个流程就会崩解，变得毫无意义。好目标的重点在做正确的事，而拙劣的目标则会引导大家做不正确的事。组织提供的奖励只能用来奖赏作对的事一一最好是根据大家同意的目标来评断绩效的表现。如果你说的是一套，奖励的却是完全不同的事，员工就会对你的话打折扣，并且就算做了有害组织的事，但只要能赚到组织提供的奖励，大家也在所不惜。

 

其它应该牢记的要点如下：

l  永远要确认你奖励的是积极做事的人，以及赏识表现良好的人，而不是那些有心表现、却从来没有实际去做事的人。

l  表扬成功。一旦组织达到一个里程碑，要举办一些令人印象深刻的庆祝。

l  确认你是公开而且诚实地面对残酷的事实，不要回避事实。无视真实的情况，只会减损你执行组织策略的能力。

l  赏识、奖励组织成员的团队合作。确定组织中每个人都获得适当的肯定与奖励。如果只有团体领导人被表扬，下次大家就不会有那么高的意愿参与。

l  必须说明清楚责任归属以及谁应为后果负责。如果权责不清，控管程序就发挥不了作用。

l  提供每个人及时且准确的信息，以便他们可以尽旱采取修正行动。控管要能发挥作用，每个人拥有的信息都必须正确而且及时。

l  让以身作则的领导者就位。最失败的文化之一就是：「照着我的话去做，不要跟着我学」。

 

 

六、环境因素控制

针对决策所采取行动的环境，对执行的结果有深远的影响。针对下列四大环境因素一一变革、文化、权力与领导，企业必须设法使其步调一致，策略才能奏效：

l  组织有能力管理变革

l  高度重视执行的文化

l  有支持执行策略的权力结构

l  愿意贯彻执行的领导团队

1.  有能力管理变革

要使策略奏效，就必须管理竞争市场与公司内部发生的变革。这往往是执行优先策略时最大的障碍。

 

为了有效管理变革，必须做到以下几件事

l  评估即将来临的变革有多大的规模、是哪一类的变革，同时决定应该把变革的努力重点放在哪里。

l  评估有多少时间可以执行你计划中的变革。

l  决定这项必要的变革应该一步到位，还是应该循序渐进比较好。

l  安排人手负责变革过程中各个不同的要素，分工要非常明确，不容含混。

l  找出实际的方法抵消或中和执行变革计划时可能出现的各种抗拒。

l  要监控实施变革的过程。如果运作不如预期，就要做一些调整和补强。

 

显然，变革愈复杂、时间愈紧迫，改变的过程就愈困难。当你同时还必须兼顾若干与变革相关的任务时，出问题的可能性会大幅提升，因为：

●    协调与控管都更难追踪

●    员工没有足够的时间分析因果关系

●    组织的学习可能会受限

●    可能没有能力调整绩效目标

 

渐进式的变革会是比较好的选择。如果你能找出方法把较大规模的变革分散成规模较小、比较容易管理的项目，然后一次改变一部分，就能纡解甚至完全避免前面提到的若干问题。当然循序渐进的变革比较花时间，变革的时间愈长，愈可能衍生出额外或意外的变量。而且缓慢、渐进的变革不会那么刺激。如果把一个重大变革拆解成一连串的小步骤，就无法大力宣传重大变革的行动方案。有时候这一点或许值得考虑。

 

2.  高度重视执行的文化

简单来说，企业文化会决定组织执行任务的方式以及员工的行为模式，也体现出公司共同的价值与愿景。如果公司存在一种躲躲闪闪的文化，员工面对该做的事也会退缩。同样地，如果纪律与积极做事是企业文化的主流价值观，你在执行既定策略时就会更有信心，成功机会也就相对提高。

 

改变一家公司的文化很困难，但还是做得到。要改变企业文化，必须谨记以下5项法则：

1．  对关键人员提出明确、有说服力、并且可以赢得赞同的变革理由。说明为什么过去的表现不佳，利用因果分析来寻求变革的共识。

2．  重点放在改变行为模式上，不要直接尝试改变企业文化。员工的行为改善时，企业文化也会随着改变。推出新的奖励，奖赏符合公司期望的行为。设计能够配合新文化的控管机制与组织结构。

3．  有效沟通非常重要，可以让员工知道公司调整的进展。以面对面或集体谈话的方式直接与员工沟通，让每个人都知道公司正在进行什么事，以及还有哪些目标必须完成。

4．  尽一切所能降低员工对变革的抗拒。在合理范围内，引导大家朝积极正面的方向思考，让消极负面的想法自然消失。提高参与感是绝佳的方法，可以消除任何潜在的负面态度。

5．  以合理的步调推动企业文化变革。如果你尝试同时改变太多的层面，不仅会让员工无所适从，也会产生协调沟通的困难。急功躁进对学习过程不利，也会稀释变革造成的冲击。

 

3.  有支持执行策略的权力结构

权力的来源可能是信息、资源、行动的权威或随便任何东西，但基本原则是，有权力的人有管道可以取得其它人想要或需要的东西。权力会直接影响策略的形成与执行。最有权力的人可以选择偏爱的策略，后续执行上有哪些需要，就会随之产生；任何组织在考虑策略时，如果没有把组织内部的权力结构考虑进去，就会面临困难，而且很有可能以失败收场。

 

那么，可以用什么方法提高自己的实质权力，好执行你偏爱的策略：

l  尝试与掌握权力的人结盟：他们会支持你的想法来换取他们想要的东西。只要你能说服某个内部团体接受你所建议的事项，就能形成不容忽视的权力基础。

l  强调将来可以达成的结果有哪些附加价值，而且这个成果是可以测量出来的：即将到手的利益很具体而且可观时，争取支持就容易得多了。最好你提出的建议与结果有明确的因果关系，效益又可以测量得出来，而不是那些难以量化的软性诉求。

l  直接找组织里的领导高层支持：最理想的状况是，如果你拿出事实让执行长和董事会知道，进行策略变革可以产生明确且不容怱视的利益，他们可能会帮忙调整内部的主要权力结构，协助你推动策略。

 

4.  愿意贯彻执行的领导团队

有效率的事业单位领导人，通常会运用他们的能力把硬性议题与软性议题相互融合，这是执行成功的关键。组织愈是在攸关利害的关头，领导质量对成功与否的影响力也愈大。

 

身为领导者，可以采取以下行动来提升公司执行策略的能力：

l  有能力分析、理解、并说服大家接受执行的需要与决策：领导者必须为正确的决策辩护，因为这种决策未必是最受欢迎的决策。必要的时候，领导者也得采取行动，确保该做的事能确实执行。

l  设计出既有吸引力、又能配合策略执行的奖励：比起其它因素，奖励最能传递出不易被误解的讯息，彰显执行策略时什么受重视、什么没价值。

l  作策略性的长期思考：鼓励对于未来绩效采取必要的学习。

l  了解内部权力结构：如果没有决定权的员工提出真正的好想法时，如何克服来自权力结构的障碍。

l  能够决定变革的理想步调：是不是必须采取快速且复杂的行动，或者用渐进的方式、步调稳定地介入，可以产生比较好的成果。

l  保持开放的态度：高度包容模棱两可与不确定的状况。

l  消弭内部偏见：策略的拟定与执行才不至于完全由一个单位或部门把持。