五大战略助推中国品牌服饰强渡金融危机
太子龙控股集团总裁：蔡冬冬
从冰岛央行的率先危机到华尔街金融机构的相继倒闭，从默多克新闻公司和联想集团的巨额亏损，到通用汽车和到松下电子的大量裁员，全球已经拉开了一场由金融危机全面波及世界制造业的铁达尼克式经济悲局。每天清晨世界各大媒体头条刊登的消息不是各国政府的救市设想，就是跨国集团如何艰守冬天？似乎2009的早春再也看不到一丝一毫的明媚阳光和春意盎然，似乎国际发展这个大船停留在世界公海上再也找不到了前进的方向。
在这场既是世界性的大危机，又是中国人永生难忘的08国殇之双重夹击之下，2008年末中国众多的知名品牌，被当头一棒而不知明天的早餐在何方？在理论鼓手朗咸平的“商业投资停顿论”和马云、江南春等产业巨子的“民营企业过冬论”的影响下，中国企业再一次从一个极端走向了另一个极端，全都一窝蜂式地选择了勒紧腰带，准备节衣缩食的驻足停顿或退缩性的观望，再也看不到民营企业以往的意气风发和斗志昂扬，而这样反过来却更加加巨了世界经济的萧条和惆怅。难道除了退缩这个“自古华山一条道”以外，就真的没有中国品牌企业突围经济危机的措施和主张了么？
其实也不尽然，因为越是在“众人皆慌我独静”这个关键的时刻，就越需要我们科学地审时度势和保持“众人皆退我独进”的逆向式思维与进取式主张。因为这恰恰是我们民族品牌全面实现“国际品牌的本质是民族文化的国际化”最得天独厚的环境优势，和千载难逢的战略性机遇，问题的关键是要看我们民族品牌的操盘手们，是否有纵观全球的战略高度和积极进取的勇气与魄力？
一、重温市场定位论
从2000年以后，不论是阿迪达斯或耐克运动装备、皮尔卡丹或金利来服饰，还是德国大众或克莱斯勒汽车等昔日的国际大牌，他们都无一例外地实施起了“满铺式产品战略”，但是，我们很快就发现了一个令人沮丧的现象，那就是这些品牌现在已经不能代表最前沿的时尚生活和国际高端的品牌形象了，因为他们现在给人的感觉几乎就是一般人都能消费得起的大众品牌。如果单从品牌的市场收益来讲，这也很难说他们的战略是对还是错？但是，要想从一个百年品牌的可持续化战略高度出发，问这些品牌究竟还能走多远？我想这个市场预期恐怕是我们不愿意正视和很难说出令人信服的理由来。
因为，综观世界品牌发展史，我们发现除了大众且特色的品牌食品和高端的耐用消费品品牌以外，比如全聚德烤鸭、张裕葡萄酒、徐福记等食品，和限量版的贵族血统劳斯莱斯和宾利汽车，杰尼亚和阿玛尼品牌服饰，五粮液和茅台酒等高端定位的有百年品牌以外，其他几乎很少有大众消费品品牌可以长盛不衰和流芳百世。那么，这就给我们眼下正在不知何去何从的民营品牌操盘手们，无疑是指明了一条战略式的前进航向，也就是说“品牌从低端向高端爬坡尽管很艰难，但是尚有一线机会和希望，若品牌从高端向低端下沿，尽管现在我们还不敢说他们一定会自取灭亡，但至少说是他们因贪欲而甘愿自贬身价导致品牌的前路迷茫”。所以这样的品牌道路究竟还能走多远？我们所能够做的就是为他们祈福，而不是给他们下结论和主张。
但是，这个启示特别是对于早期从中国的二、三线市场起家的广州女装、福建的运动装，浙江的男装和江苏的御寒保暖服饰，等代表了当今中国品牌服饰的标志性品牌来讲是绝对需要科学行事和审慎面对的，因为这是事关如何科学地制定好下一步的品牌发展战略，突围目前金融危机的大计问题；因为目前几乎所有的民族品牌服饰，都在什字路口上迷茫徘徊和不知所措，普遍需要有前瞻科学的战略理论来指引民族产业突破自身桎梏，科学地迈进产业发展新格局。
所以，这也再一次地论证了《国际营销学》中关于“市场定位理论”的科学性和前瞻性，并且还推理出了又一个新的品牌论点，这就是“可以用一种品牌文化来逐步引领和培育多个阶梯性市场”，但是却“不能用一个品牌的产品体系来同时满足所有的市场需求”。它正如普世文化一样，可以用它来逐步培育出相对统一的价值观，来引导世界潮流和审美观，但却不能用它来统治和管理世界所有的民族和国家。因为个性化的民族文化和差异化的经济水平，是导致多极世界格局存在最根本的原因，所以这是我们民族品牌服饰操盘手们，需要深刻理解和铭记的。
二、830万主力市场论
中国民族品牌从诞生到现在一路走过了产品功能化竞争阶段、价格优势化竞争阶段、广告知名度竞争阶段、品牌文化竞争阶段。与此相适应的是，品牌满足对象也巧合地从二线城市的时尚消费层到一线城市的大众消费，再到一线城市的亚高端消费层次（注：国内真正的高端消费层次消费的是真正的国际品牌），以及进军国际化却长期停滞不前这四个阶段。在这个慢步爬坡的艰辛过程中呈现了两个值得注意的现象，那就是在二线城市的高端消费层和一线城市的亚高端消费层，向国际化进军（民族品牌多半会绕过一线高端消费层次的竞争阶段直接进军所谓的“国际化”，这个现象是违背国际品牌一般性升级规律的）停留的时间都很漫长，但是这两个时间长停留的结果却是绝对不相同的，因为前者是获利的资本积累阶段，而后者则是拼实力的消耗阶段。由于民族品牌操盘手们对于这些市场现象，缺乏相应的理论指引和科学的认识能力，而从导致大批的企业在经受不起长时间的消耗战时，以至于大量的企业要么一蹶不振，要么就是从“进军国际化”回到一线城市的大众消费层次，有的甚至再回到二线城市的消费群体中去，比如广东早期的四大大众休闲品牌，在沉寂了十多年之后最近又重操旧业。可这究竟是为什么呢？
1、绕过国内一线高端消费群体的百年品牌战略是注定失败的
前几年民族品牌也学习过中国影视明星的炒做套路，认为只要在国外哪怕是给国际巨星提鞋当配角也行，或者是在国内随意拍上几部粗糙的片子，再拿到国外去忽悠个什么人都不知道的“奖”项回来以后，就在国内大肆自我炒做是什么国际大片或国际巨星。由于中国百姓的信息不对称之先天缺陷，所以也就不管她是否可以和奥斯卡大奖还是格莱美荣誉相提并论，也就以讹传讹地“认为”这些明星和电影就是国际巨星和国际大片了。
无独有偶，在一些电器和拖鞋行业里，也有很多品牌企业像国内的影视明星一样在如法炮制，自我宣传“我们已成功地打进法兰西”或“每6个美国人就有一人穿我们XXX拖鞋”等等。其实他也不管人家是在消费你的品牌文化，还消费你的产品使用功能？总之大家都在糊里糊涂地一窝蜂式的大喊进军国际市场，可是一阵风过后，我们发现这些品牌还是在国内市场上转悠，这究竟是为什么呢？
其实从表面上看，似乎民族品牌没有获得国内一线群体和国际市场认可的“理由”是市场定位问题，其实则不然，因为原因在于国内人们的潜意识里，错误地默认了国内的高端品牌市场，始终是外来的和尚（国际一线品牌）的天下，而不是民族品牌实力水平所能够主攻的方向。如果从这个理论推导出发，那么中国早期的工农红军一定是不可以抗日一样的荒唐，因为这种因民族自信心不足，而甘愿不战就降的“汉奸品牌行为”在今天看来，我们不仅觉得非常地可笑，更感到无限地悲哀。因为正是这种自甘画地为牢，如同小孩子爬连粗矮弯曲的柳树都趴不上去，又岂能去攀登树高皮滑的白杨树？这也正如国民党的治国方略一样，连他们党内的高级知识分子和官员，都不能相信他们政策的正确性，那么又如何能获得民族大众的认可的道理一样地滑稽。因为谁都知道国内一线消费群体恰恰是民族品牌的主力消费群体；因为他们有很强的消费能力；因为他们有很前卫的文化接受力和非常广泛的市场引领和倡导力，所以只有获得这些消费群体的认可，才可能把一个区域品牌上升成为民族品牌，继而最终成为国际品牌，这是品牌升级的一般逻辑规律，任何民族品牌要想在品牌升级过程中打跳跃战都注定是要失败的。
2、国际品牌的核心秘籍是什么？
也许有人说，我们也知道中国一线消费群体是中国品牌的主力消费群体，可是这些高端市场一直被那些“名副其实”的国际品牌占据着，我们民族品牌没实力进入啊？那这我就更要问，既然你连民族消费的主力阵营都占据不了，那又凭什么资格和实力去登陆纽约和巴黎，伦敦和东京，去和那些所谓“名副其实”的国际品牌一争高下呢？如果你说你压根就没想过要去那些地区和那些人所共知的国际品牌打阵地战、打消耗战，我们只想和华为通讯一样，首先占领亚非拉发展中国家的消费群体，那就更加地好笑了，因为这和你做国内的二、三线市场有何本质的区别呢？因为即使是你全部占领了那些发展中国家的消费市场，则依然不能说明你就是国际品牌。
为什么呢？因为你是在出卖产品的物质功能，而真正的国际品牌他不是靠出卖不值钱的物质功能，而出卖的品牌的精神功能，也就是通常人们所说的品牌文化。比如服装如果是单靠买产品的御寒和遮羞功能，则无高低档次的区分了，因为几乎所有的衣服都具有这个功能，它正如一对健康正常的夫妇都具有生儿育女的功能一样，这是不能算作自我炫耀的资本。而值得自豪的地方恰恰是品牌文化所倡导的差异化思想和独特的行为，用哲学的叫法那就叫做价值观（思想）和方法论（生活方式）。谈到这里大家似乎想起来了，因为经常有人说“品牌就是出卖生活方式”或“品牌彰显的就是个性”等等。可是如果这些品牌的核心文化（价值观和生活方式）如果不能成为世界大多数人民都认可的普世文化的话，那么你永远都不是国际品牌，因为这就好比英文如果不能成为国际语言的话，那么世界上大多数国际品牌也就不会用英文作logo（标识）的道理一样。还有就是如果你的品牌带有民族文化歧视或抵制性的品牌文化传播，那么也照样是不可能成为该民族所接受的品牌，比如在信奉伊斯兰教义的国家里推销白酒就是绝对没有市场的，也就是这个道理。
3、中国品牌的主力消费群体到底是那些人？
根据《国际商业年鉴》、《中国中高档消费群体探求》及相关调查资料显示，中国平均月薪过万元以上的消费阶层大约有830万之多，在这个庞大的消费群体里，真正能消费得起高端民族品牌的大约有500多万人，其余300多万人主要消费的是名副其实的国际品牌，并且这500万消费群体主要是集中在中小企事业单位的白领、普通公务员和庞大的教师队伍等，真正的大型企事业单位的领导则属于300万之列的高端消费群体。这500万消费群体的年度总消费占品牌消费总额将近50%，其次是35---40%的大众消费和10%左右的高端消费。
前面我们讲过，这830万消费群之所以是国内的主力消费群体，首先因为他们两个群体加起来的消费总额超过65%以上；其次是因为他们有很前卫的文化接受力和非常强的市场倡导力，是引领大众消费群体的“楷模团”，因为他们左右着大众消费群体的价值观和审美观，流行趋势和生活方式。而那些跨国公司正是因为深刻地看到了这一深层次的市场玄机，所以为了商业利益的需要，才美其名曰“21世纪的希望在中国”，其实，他们都不过是把中国的主力市场当作为他们产品埋单的冤大头而已。
可惜的是，在我们的民族品牌热衷于舍近求远和走那些自欺欺人所谓的“国际化”道路时，人家西方真正的国际大牌却在操我们民族品牌的老底-----《中国二、三线市场，国际品牌shopping mall的蓝海》（《21世纪经济报导》2009年3月2号第41版）。因此，当我们深层次地理解“国际品牌的本质是民族文化的国际化”以后，我们的思路也就更加地清晰了，那就是紧紧抓住国内二、三线发源地市场，并全力突破国内一线主力消费市场上西方独霸的一贯制壁垒；依靠我们的自主创新并紧紧抓住主力市场消费群体的眼球，继而引领他们的消费意识并长期坚持下去，那么，民族品牌登高呼应和最终占领全球只是个时间问题。
三、人力资源新三论
尽管中国服饰行业的从业人员达千万余人，可是民族品牌服饰业如同国际的高科技产业一样，核心操盘手大多都集中在一个相对有限的圈子里，也就是说来来回回就那么二三十个人在把持着民族品牌服饰的常规运营。同时，也正是这些曾经为民族品牌服饰产业发展立下汗马功劳的行业精英们，因为先天缺乏成熟的行业高端运营理论的学习指引从而导致普遍理论水平有限，再加上整天忙于具体的事务之中，而长期得不到充电和拔高的再成长机会，使得民族品牌操盘手们的知识结构老化，战略思维陈旧，创新经营滞后，专业技能老生常谈。在国际金融危机的笼罩下，使原本就暗淡无光的品牌服饰市场前景，也就更加地令人窒息和迷茫。
与此相适应，也是因为在2008国际金融危机的不断蔓延影响下，使得过去一谈到出国留学或赴海外工作时，很多海归派就会以国家精英和天之骄子的凛然气势，屹立于普通民众之前，好不令人爱慕和生羡。而如今却都因为大量的企业倒闭裁员纷纷沦落到回国谋职求生的境地。从2008年10月以来，仅上海浦东机场每天归国的留学人员就超过以往同期的5倍还要多，昔日精英海龟们的神秘光环闪电褪尽，骄子价身价一落千丈，一时间“海龟”似乎成了“苦恼人的笑”。
所以，正是在这样的特别时刻，我们才更应该清楚地认识到这是抓住人才千载难逢的最佳机遇？因为企业之争和国家民族竞争的道理一样，归根结底是人才的竞争。我们不要叶公好龙地整天把“尊重知识 尊重人才”停留在口头上，而要看准这个难得的历史性机遇，在别人大举裁员之际，根据我们企业自身的战略需要，科学地制定出“人力资源框架战略，人力资源储备战略，人力资源激励战略”，惟其如此，才能在下一轮的国际战场上亮剑出鞘，克敌制胜。
1、建立全新的“文化理论研究---科学战略决策---严格操盘执行” 一体化的品牌运营新战略；
在改革开放的30年里，中华民族品牌在博击国际市场的过程中，特别是从2006年起进入北京奥运三年倒计时以来，中国的民营企业已经越来越找不到经营的方向了。其中最突出的问题，就是一方面在遭遇2008年的国际金融危机的外部环境冷冻，另一方面则是来自国内因自然和经营环境的不断恶化，迫切需要内部产业结构调整的步步紧逼，于是这样内外受困的双重夹击下，导致了大面积中小民营企业的纷纷倒闭。当很多志士仁人在痛定思痛后，终于发现民族品牌的深层次问题，既不在国际大气候的外部冷冻，更不在于国内小气候的产业结构调整，问题的深层次根源在于我们本民族缺乏崇尚科学的民族精神和持之以恒的事业观。
比如，思考问题的连贯性，科学决策的统筹性，政策执行的彻底性等方面恰恰是我们民族文化最不愿意正视和坚持的。比如，我们在考虑节能减排时，就要考虑到淘汰下马的企业会裁员，继而因失业而引起社会不稳定等一系列的问题。那么，我们就应该通过新的技术进步和产业扶持政策，来促进中小企业如何顺利地过度，并通过再培训让员工的能力得到再提升，而不至于引起大量的员工失业而引起社会动荡。而如何科学化地做好这些产业过度和就业过度等一揽子精细化的细节工作，这恰恰也是我们整天嘴上所说的软实力建设的重要组成部分。
可现实是我们的民族品牌更多的是喜欢多快好省地广告炒，喜欢不切实际一窝蜂地上，而不喜欢扎扎实实地做内在软件建设，所以致使我们自己始终处在知之为知之，不知为不知的令人忿埋阶段。香港长江实业集团董事局主席李嘉诚先生作为华人最杰出的企业家，在接受亚洲电视台专访时介绍长江实业集团与中国内地企业的本质区别时说：“我们的特色在于建立起了理论研究先行，科学决策慎重，政策执行决不留情的科学运营模式”。
2、先进文化和时尚科学的人力资源储备战略；
从2007年中国民航之间的飞行员相互跳槽，到微软中国老总李开复的离开，以及下沿到中国服饰企业的高管人员，一年换一家或多家雇主的人才频繁跳槽现象，已经使得民营企业的“科学决策性，政策连续性，执行彻底性”受到了前所未有的挑战。众所周知，企业的产品制造可以速成，而品牌文化的积淀必需要靠始终如一和长期坚持，才可能逐渐释放出品牌文化的魅力。
所以，这么多年以来，中国的品牌服饰几乎是每年换一班人马；每年换一套制度；每年换一套终端形象；每年换一个电视广告和广告语，根本谈不上什么品牌文化积淀。可是这样以来，反而促使了企业员工更加地急功近利，不负责任和人心涣散的负面文化现象的加剧，企业从实质上成了高管人员的过境驿站和培训基地，其结果是为他人在做嫁衣。而所有这些都是与“科学品牌发展观”思想相背离的，也都是与铸就百年品牌的战略梦想相背离的。
所以，如何在新形势下构建企业的可持续化人才战略，这对于当代企业管理层来讲的确是个不轻松的话题，因为这涉及到用什么样的人力资源储备战略的问题：
1）“用先进的企业文化留人”这句话似乎是老生常谈，可问题的关键是用什么样的企业文化这就显得尤为重要。比如，一个最现实的问题就是中国民营企业最大的优势和弊端多半都来自乡情和亲情，这样说的原因是因为一方面，企业在初创阶段需要更多的乡情亲情的不计名利和任劳任怨，企业在遇到重大困难和遭遇时，也更加需要这些亲情和乡情的鼎力支持和无私奉献。可另一方面是在企业规模化升级过程中需要科学化的管理，这自然就需要大量懂科学，精通专业知识的职业经理人，来把企业带进现代化的快车道与国际企业同台竟舞。
可是，如此以来，新老员工的磨合协作问题自然也就出现了，比如，新旧文化理念的磨合冲突，新旧工作方式的配合障碍，新旧生活方式的协调摩擦等等。但是，在这个问题上，至今没有专家学者研究出过可以两全其美的方法，一涉及到这些琐碎的具体问题，总是令我们当代的民营企业领导人无计可施，头疼不已。那么在具体的品牌运营实践中，我们太子龙控股集团则是用我们首创的科学品牌发展观之“责任”和“大气”文化来逐步提升企业凝聚力的。具体做法是通过下述的“四不法则”；
A、不在会上讲的不听，有效地解决了因员工个人意见分歧喜欢打小报告，而影响员工团结的问题；
B、不关工作和道德的事基本不管，给新老员工的生活和精神足够的尊重与自由的权利；
C、不学习不上进的不晋升，可以自动促进新老员工之间互相帮助，相互提升的良好学习风尚。因为新员工如果不尊重老员工，你在不了解企业实际的情况下，就仓促地制定出企业运做方案，其可行性则是最大的考验。而老员工没有新的思维和新的知识补充，也一样容易老调重弹，毫无新意，那么审核通过的概率一样值得疑虑。所以通过这样灵活务实的文化机制，可以事半功倍地促进新老员工互相学习，彼此提升；
D、不承诺、不失信于任何员工，此法不但可以提醒企业员工决不能一劳永逸、居功自傲的自满意识，而且可以不断树立起企业的诚信、自信、大气和责任的先进文化。
2）“用科学的前景留人”也是老话，可问题一样在于用“什么样的前景才算是科学的前景”来留住人才也是关键。
A、关联产业留人，进入关联产业不但可以整合资源降低企业风险，而且有利于企业员工的阶梯式转移，这样既可以为企业的人才解除后顾之忧，稳定员工队伍，又可以促使员工和企业共呼吸，同命运，不断增强企业凝聚力；
B、公益事业留人，公益事业不仅容易得到政府和社会各界人士的关注和支持，也有利于企业员工公德心的培养和道德情操的陶冶。现代企业可以通过举办大量的公益事业，来不断扩大企业和社会的联系和交往，争取更多的就业岗位。这样一方面可以让员工产生高尚的职业优越感，使员工的自尊和荣誉感不断得到满足；另一方面更容易让员工自我价值实现。
C、时尚文化和高尚生活留人，企业是社会的实体组成部分之一，企业里同样具备各式各样的人才，这些人才的不同知识和生活背景造就了他们不同的文化爱好和生活娱乐方式。因此企业要通过良好的文化机制和荣誉制度及生活设施来深层次、全方位满足员工不同层次的需求，籍此进一步拉近员工的心，提升其归属感。比如鼓励员工参加国家职称和荣誉晋级、支持员工发表和出版前言学术著作、鼓励员工参加时尚娱乐节目，组织员工茶艺、西餐和文艺表演、琴棋书画比赛、公关礼仪和模特走秀大赛等等，总之文化生活和时尚娱乐极能提升员工士气，倍增企业的凝聚力。
3、丰富多元和切实可行的人力资源激励战略；
“留人稳企，提人兴企”虽说是人力资源一个最普遍的常识问题，但是民营企业如何才能既留住人才，又能及时激励和提升人才的专业技能、文化和道德素质，确保企业人才的发展和企业发展相适应，这同样是一个老大难的行业学术问题。其实解决这些问题的具体策略，也都不是什么前无故人和后无来者的惊世骇俗之举。问题的关键在于，我们是否本着“毋以善小而不为”的科学心态和用什么样的连续性和整合性的激励政策来凝聚人心，营造出温情感人的新型家庭式企业氛围才是切合企业实际的。在这方面太子龙之所以有大量的从企业初创阶段到现在，一直还在集团服务的上至高管人员和下至普通职工，这就是一个很好的例证。
1） 理念相同 职位激励；
任何企业的成功都不是靠哪个老板一个人在孤军奋战，而是靠一大批思想意识和奋斗目标相同，不计较个人私利、胸襟开阔的“事业同志们”共同奋斗的结果。太子龙诞生的14年就是广大员工同心同德、彼此包容的14年，同样也是大家相互学习、彼此提升的14年。在这艰辛奋斗的14年当中，有从开始担任副总经理到现在，也有开始就做平车岗位至今的普通职工。这在当代中国产业界普遍以“现代企业”自居的管理人眼里似乎是不可思意的，因为首先令人疑惑的地方，就是在这么长的时间里，老员工是如何跟上企业发展步伐的？因为这在国内知名企业里不发生几轮重大的人事更迭几乎是不可能的。可是这在我们太子龙企业集团里就是再正常不过的事了，为什么呢？其实我们的策略很简单，那就是“适时引导----职位肯定----待遇激励”。
比如，我们集团董事长王董经常对广大干部所倡导的“无我，才能实现自我” 和“自信，诚信，大气，责任”文化，就真实地造就了一大批忘记家庭和个人休息，以厂为家的企业高管层。这些文化的影子也都在企业的中高级干部身上，以及王董个人的交往圈子中都可以非常明显地感受得到，他们的大气豪迈和不计较私利，以及讲义气、重友情的各界名流。所有这些，足可见太子龙的企业文化在太子龙集团内部的高度贯彻力和企业外部的无限渗透力是何等的强？
2） 才情卓著 信任激励；
太子龙控股集团从2007年以后，快速进入到了以太子龙品牌服饰运营为轴心，以“77”高档时尚休闲男装、“龙太子”品牌童装、动漫产业和社会主义新农村建设等多元战略协同发展的集团化扩张新历程。与此相适应的是我们也知道，民营企业从单一向多元产业的战略扩张中，最大的障碍莫过于人才障碍。因为民营企业受诸多外部资源和自身硬件基础的限制，所以一方面是很难事先预计到企业适合进入哪些新领域？另一方面，也不可能如国企的雄厚实力可以做到“养兵千日用兵一时”，那怎么办呢？太子龙控股集团在这方面和别人相同之处在于敢于引进人才，但也同样担心像TCL引进吴仕宏，沱牌曲酒引进余明阳一样水土不服和好合终散。所以我们在引进专家级人才时，采取的指导思想是“不听信，不盲从，看思路，品方案”，具体办法是“两看 两实行”策略：
A、看应聘人员的知识结构是否具备本行业的高度和专业化？
B、看应聘人员是否在行业发表过创新的论著和案例？
C、实行应聘提案制度，倒不是看该提案是否100%合适本企业，而是看提 案人是否有新的思路和创见？比如，我们在2007年末聘任总裁助理时，第一次实行应聘提案制度就大胆应用了提案人员提出的“太子龙 让世界责任起来”的企业理念，而事实上也是印证了2008年11月22日胡锦涛主席在第16次亚太经合组织非正式领导讲话中提出“企业应树立全球责任观念，自觉将社会责任纳入经营战略”。这说明我们正是因为通过科学的聘任提案制度，才鉴别出了聘任人员是否具有战略高度和超前的专业预见性。
D、在前述“两看一实行”的基础上，果断实行“先放手后整合”的积极支持策略，来鼓励应聘员工放手大胆地去干。比如我们在启动太子龙品牌文化研究工程时，就积极地支持了品牌文化研究小组提出的《科学品牌发展观》论著出版的建议，而事实是经过近一年时间的研究撰稿和积极筹备，《科学品牌发展观》一书在人民出版社等行业专家的高度认可和大力支持下，将在今年3月中旬前就会与广大读者和员工见面了。所以我们太子龙集团正是通过了这样的“复合激励式”人才机制，才确保了应聘人员的才情既不被压抑，又可为集团发展提供新的思路和见解。
四、立体性品牌文化战略
当今中国的品牌男装市场，提起来就令人郁闷和惆怅，男装产品的症状几乎是妇孺皆知的，那就是“广告轰炸是金子，产品跟风是银子，品牌文化是样子，去掉商标都是孙子”。可是即使是这样低下粗糙的运营策略，民族品牌也照样在中国的市场上混迹了近20年之久，真正感觉混不下去的，还是2008的金融海啸导致的民族品牌大洗牌。因为该来的迟早是要来临的，问题的关键在于看谁想得早和动手得早，以及用什么样的战略战术来应对迟早都将来临的大洗牌。
比如，我们太子龙品牌首创的“太子龙 让世界责任文化”的企业使命和实现“民族文化的国际化“之企业愿景，如果不能够超前彰显时代思维和卓越代表国际前沿的生活方式，那么也就不可能被胡主席在亚太经合组织的高端讲话所印证，我们迈向国际化的换标行动也就不可能为社会高度认可。所以，从这个角度上讲，中国男装品牌市场还得要感谢金融海啸，否则这苟延残喘的运做模式，还不知道要拖延多久才能退出历史的舞台。可是，究竟在这民族品牌三年洗牌的倒计时里，我们具体都有那些前瞻性的探索和科学化的举措呢？
第一、太子龙控股集团在2008年度，创新地提出了《科学品牌发展观》中长期战略主题，主题旨在以品牌文化统领品牌运营的全局，全新阐述了民族品牌如何科学地迈进国际化，也就是可持续化发展的新历程。
第二、为落实《科学品牌发展观》之2008年度主题----《新龙精神》之大气文化和责任文化实践，太子龙身先士卒地推出一系列的责任性惠民举措：
1、为汶川大地震倾囊相助500多万抗震救灾物质款项；
2、为回馈企业周遍社区民众，在诸暨市璜山镇高标准地建造太子龙 时代广场商住项目，大大缓解了驻地企业民众的就业与生活，用企业的实际行动践行了太子龙首创的责任文化；
3、为加深与周遍地市民众情感，大投入地开展了多场太子龙品牌惠民特卖大行动，使周遍民众切实感受到品牌惠民的多多益处；
4、为配合太子龙品牌的“新龙起航 责任天下”年度文化主题思想的贯彻落实，在全国范围内展开了引领民族品牌文化转型的示范工程-------太子龙品牌迈向国际化换标升级大行动，为同业竞争品牌树立起了时尚文化、科学责任的形象标杆；
5、为民族科技----动漫产业的发展，率先探求出了“以娱乐科技带动文化宣导，以文化宣导驱动产业发展”的龙太子品牌童装运营新模式，目前已经成为中国少儿动漫产业和民族品牌童装运营的示范工程。作为儿童喜闻乐见的集娱乐和学习于一体的文教宣导工程----《龙脉传奇》动漫片，在中央电视台少儿频道播出以来，不仅受到了中共中央政治局委员、中宣部部长刘云山等党和国家领导人的高度赞扬，也为广大的祖国花朵们热切推崇与厚爱，市场反响一片叫好。
第三、为深入贯彻落《科学品牌发展观》的指导精神，全面推进品牌文化运营新战略上，创新地推出了《2009---中国品牌运营新时代》的太子龙品牌年度新主题。本主题的核心宗旨，在于科学引领民族品牌高举《科学品牌发展观》大旗，全面导入以品牌文化运营为核心，以品质、品位、品格为基本点，创新地提出用首席文化官全面取代首席执行官的中国品牌运营新模式。
第四、在以《科学品牌发展观》统领太子龙品牌运营战略的前提下，连续创新的推出了20010年《杰派人生》----20011年的《四维生活》的年度品牌新主题。这个立体框架体系的核心贡献，在于为民族品牌的可持续化发展探索出了科学的示范和理论导航：
1）针对民族文化推出了----2008《新龙精神》和针对民族产业推出了----2009《中国品牌运营新时代》，这等于在民族品牌运营的宏观界面上定位出了科学性和实操性的战略主题；
2）针对民族的主力消费群体，超前地推出了2010《杰派人生》的科学价值观和2011《四维生活》的前沿多元生活方式。这两个引领式主题旨在倡导和揭示出精英杰人士，只有树立“卓尔不群才能卓尔不凡”的价值理念和集“工作—生活---学习---休闲一体化的新生活模式”，这样才可能在民族品牌运营的微观界面上，与一线主力消费群体深刻地默切与融合；才能深度地引领和满足他们的个性和爱好；才可能获得他们的最终认可与青睐。
五、中性化的产品战略
前面我们讲过，构成男装主力市场的消费群体是月薪过万，年龄大约在30岁左右的职业白领，这些人的文化起点就是大学本科，在以互联网为纽带的高速资讯时代，他们接受现代时尚和泊来文化引导的适应能力非常强，因此，如何建立起适应自己个性的独特审美观和前沿时尚的生活方式，他们自然是有其特色的一套。因此，民族品牌老是在用过去的传统体制和短缺性经济下的思维套路，来大一统地对待当代中国男装市场，当然是一件非常恐怖的事，而如何突破这个桎梏死结，则是让目前中国品牌男装操盘手们既寝食难安，又不得不面对的头等大事。这个症结的核心除了品牌文化这个软件可以像前述的模式打造以外，还有一个硬件的铸就问题，那就是产品的战略走向与风格定位。
首先是我们既然知道了民族品牌的产品风格已经到了非改不行的地步了，那么，我们就得考虑男装产品的创新出路问题，在这方面，我们是否可以考虑适度摆脱老是坚毅、内敛、果敢、稳重的硬汉形象，走中性化的产品路线。比如在产品风格上走潇洒活泼、动感飘逸的个性化风格之路，而不要老是认为中国的主力消费群体，总是集中在事业有成的中年木呐沉重型男士身上。因为引领时尚的恰恰是性格独特，穿着前卫，风格出众的年轻化男士们，中年男士往往是跟风模仿型消费群体，这个方面是需要我们男装品牌的操盘手们深刻思索的。
其次是不妨适度学习一下女装款式更迭的迅速性，风格定位流行性、面料质地的新颖性，工艺技术的科技性。因为也没有人决定成熟男装必须从季头到季末老是那几个简单死板的款式，更没有人决定年轻男装必须走极端夸张的罗嗦累赘式风格，毕竟过分出位和千篇一律的死板都不是大众性格和主力需求；毕竟大多数的消费者还是如同常规的人一样，在宏观方面是不会太出格的，只是喜欢在微观方面稍许彰显一点自己的个性而已。
最后是男装品牌终端不妨适度学习一下，女装活泼多彩的店面陈列和艺术夸张的橱窗设计。我们知道，店面风格的新颖性决定了顾客的进店率，进店率决定成交率，男性顾客进店的一般规律是周五下班-----周日的周末时段，此时的进店率大约为70%，而周一----周五下班前的进店率为30%左右，特别是在保守的一线城市和欠发达二、三级城市则这一比率将会更低。如何科学地掌握这些细节性规律，及时地创新陈列风格，在一周内变换2次以上的陈列风格，这样至少会给人总是新鲜的印象。如果坚持长期坚持不懈地变换店面陈列风格，适时地推出别出心裁的促销手段，这样自然也就容易牢牢抓住男性消费群体的眼球和消费心理，终端成交的概率也就会自然地增大。