行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。

　　行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。

　　行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。

　　行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。

　　一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。

　　行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。

　　常用的提问是：请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。

　　访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR方法主要有4个问题：S（situation）

　　“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”

　　T（Task）

　　“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”

　　A（Action）

　　“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。

　　被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？

　　被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？

　　被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？

　　R（result）

　　“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”

　　STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：（1）从正向的事件开始。

　　（2）遵循事件本身的时间顺序。

　　（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。

　　（4）强化被访谈者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。

　　（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。

　　（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。

（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？

　　（3）避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。我一般不会使用“为什么”。“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而我一般会用这样的提问：“当时是什么情况促使您这样做？”

　　（4）避免使用现在式和未来式的问法。“在这样的情况下，您会做什么？”， “下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。

　　（5）避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么？”

　　（6）避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”

　　（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。

　　“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”

　　对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。

　　（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

　　访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时，麦克里兰认为，要有不少于65页的英文、双倍行距的文字记录；王继承在中国国情下的实证研究表明，行为事件访谈录音整理的字数必须要达到一万字以上的长度，也就是约1.5小时以上，所得数据才能够较稳定地反映被访谈人样本的水平。本人研究发现，一般只要访谈时间达1小时左右，访谈记录便可达到1万字以上，从而可以保证所得数据的稳定性。

 

（BEI）的操作步骤

运用BEI技术进行访谈，一般会遵循以下步骤：

1、介绍和解释：介绍自己，说明访谈的目的与形式。访谈者以轻松的口吻作自我介绍，低调而友善地把自己介绍给被访者，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。

“如果你同意，我们将进行录音，这样我可以把注意力集中在和你的交谈上，而不必忙着做笔记。”

“你所说的任何事我们都会保密，不征得你的同意我们不会告诉别人。”

2、了解工作职责：让被访谈者描述他最重要的工作任务和职责。访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口(如请被访者描述哪些方面的代表性事件)。

“你目前工作岗位的名称是什么?”

“工作上你向谁报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)”

“谁要向你报告?(只需说出职位即可，不需要名字。)”

“你工作的主要任务和职责是什么?”

“上周星期一和星期二你在做些什么?”

3、采集行为事件： 2-3个成功的事例，2-3个失败的事例。所谓行为事件，是指被评价者在岗位上经历过的与工作有关的典型或关键事件(可以是成功事例，也可以是失败事例)。这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者"讲故事"，采集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料，一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子。

4、工作所需胜任素质：描述从事目前的工作所必须的能力及个性特点。此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。

“你认为做这一工作的人需要什么样的条件?”

“如果现在要你雇用一名职员来做这一工作，你期待他具备什么样的能力?”

5、结论摘录：从访谈中摘录重要的事件及心得。访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他在工作场所的特点有时也需要被记录下来。访谈报告即成为素质模型构建的原材料。一般而言，摘录的访谈资料需包括以下几个部分：

(1)任务和职责的介绍与说明。记录被访者的姓名、工作职位、工作职责等信息。

(2)行为事件。

(3)素质特征。由行为事件中总结出来的相应职位的素质特质。

(4)简要解释。包括访谈的主题，访问者的印象、意见以及暂时性的结论等。这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳。

 

 

【BEI访谈提纲示例】

 

采用行为事件访谈法收集信息以构建胜任力模型时，一般主要关注两个方面的内容，一是了解工作内容，二是了解工作要求，特别是的胜任素质方面要求。下面是运用BEI构建胜任力模型的两个访谈提纲范例。

范例一

1、  访谈目的介绍

2、了解工作内容

1)简单介绍该岗位的主要工作职责和工作内容；

2)在这些工作项目中占用工作时间最多的是哪项?

3)公司对本岗位提出了什么样的业绩要求?

4)本岗位的管理职能主要体现在哪些方面?

5)在行使管理职能中需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面?

3、了解工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)

1)您觉得本岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)

2)在本岗位上若要取得比较优异的业绩，作为任职人员最重要的素质要求是什么?(要求举例说明为什么重要)

3)对哪些个性品质有相对突出的要求?(要求举例说明为什么重要)

范例二

1、访谈目的介绍

2、工作内容

1)请用简洁的语言概括描述“销售部经理”的主要工作内容

2)销售部经理大部分时间在做什么(占其工作时间最多的工作项目内容是什么)?

3)在公司的组织体系中设置该岗位的主要目的是什么(从公司角度来看，该岗位具有哪些重要意义?为何设置这一岗位?)

4)公司对销售部经理提出了什么样的业绩要求(该岗位最终要取得怎样的工作结果)

5)经理最频繁的对内对外联系有哪些?

6)销售部经理经常与哪些下属直接接触?

7)在行使管理职能中销售部经理需解决的关键问题是什么?涉及哪些方面?

8)在工作中，该岗位最大的挑战是什么?

9)请举例说明销售部经理必须作出的重大决定或举措

10)在以下几方面销售部经理拥有相应的权限吗：

A、雇用和解雇员工

B、动用资金

C、决定近期开支

D、确定商品销售价格

E、为下属重新设置工作目标

F、改变岗位设计、政策和薪金。

3、工作要求(特别是素质方面的胜任力要求)

1)该岗位的基本要求是什么?(工作经验、学历教育、行业经验等)

2)基本的能力素质要求能概括几点吗?(要求举例说明为什么重要)

3)其他个性品质方面呢?(要求举例说明为什么重要)