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近段时间受卓越咨询管理有限公司委派，参加了三场学习培训，挺有感想。
第一场是旁听某公司内训。我在访谈听朋友说：这些有工作经验的成年员工对入职公司时发放的手册、制度等从未看过；然后参加公司专门的培训时也一脸茫然，心不在焉；然后是培训后问其最简单的薪资计算，5个人的结果各不相同；最后学员说了一句“***，你把考试要点告诉我们”吧。我晕！
第二场是受邀听课。机构是国内著名的机构，老师是国内知名的老师，课程是古老而现代的管理概念，听课的人有老板、总经理、总监、经理和部分参训公司安排的中基员工。一天的课程，整8小时，讲师在上面非常敬业且波澜不惊地讲，学员在昏昏沉沉且目无表情地听。我晕！
第三场是教孩子学自行车。孩子，11岁，想学自行车，否则上学走路太辛苦，可学了几个月，仍只能推车走，所以要求我周日教她自行车。我先把单车座凳提高，去除其安全保障，然后告诉她如怕痛怕摔就算了，然后让她坐上自行车，我在后面平衡，教她按我定的行驶路线与操作口令拼命踩，然后让她自己练，然后再教她踩……。2小时下来，孩子可以围着大操场跑10圈了，来回几次都可以，收车后自己一个大笑好久，好有成就感呵！
我曾是做的人力资源工作，后在卓越咨询管理有限公司担任首席咨询师，常听员工谈职业规划谈公司培训，更常听管理层说执行力不强的一个原因是培训未做好，但公司老板说我想培训知道培训很重要，可我总看不到培训的效果也就有点心灰意冷。由此可见管理层与员工都认为培训很重要，可在这种共同认知下却出现了上述三种现象。那我们究竟如何做组织中成年人的教育培训呢？
卓越咨询的咨询师根据多年企业实战经验，建议对培训工作作如下深度改造。
第一，建立一种机制，务必让员工知道忽悠学习的结果。因为人本性是追求快乐逃避痛苦的。这种机制的导向是鼓励学习，并让他知道不学习的结果是考核不及格挨罚、升职无望、加薪无期、绩效淘汰，让他知道不学习的后果一定比学习过程的不快乐更痛苦。
第二，变革一种理念——即将原来的“培训是福利”改变为“培训是投入，是追求生产力的提升”。这种投入一定要让员工参与，不能只有企业参与。比如：学习费用先期由员工支付，学习考试合格可报销三分之一，学习后回公司主持二次开发并获评估通过，再报销三分之一，然后，如果通过学习后在工作转化成了生产力和效益，或培养了技能骨干，可报销余下的三分之一，并按学习费用的1~5倍奖励；如果送员工参加技能或认证培训，务必签订培训协议，其中重要一条是成果转化协议和职业规划协议。
第三，做实培训需求调查与分析——务必找到员工与组织需求的共同点。很多企业做需求分析是拿着一张纸去问每个员工，然后汇总告诉老板这是今年的培训需求，请批准资源投入？假如你是老板，你会批吗？员工的培训需求有的是基于个体自身，有的是基于岗位需要，有的是基于职业发展，而组织的培训需求是基于组织发展、组织变革、任务变化、绩效改善、设备或技术引进，因此培训需求要在这二者之间找到平衡点，否则是两边吃力不讨好。
第四，优选受训人，不要搞一刀切或任务化。一定将培训学习机会给有需求且符合组织规划的人，也只能给他们，这就达至了个体与组织需求的和谐统一，和谐就是生产力；一定要将培训分层分级，让需要培训的人接受适合他需要的培训，不要过度拔高也不要降低，以提高兴趣。人，如果没有明确的学习动机，如果没有消化培训知识的基础能力，如果没有转化培训知识的操作平台，那培训投入是肉包子打狗——有去无回；组织，如果没有解决培训对象选择与培训课程的问题，如果没有解决培训师的问题，如果没有解决操作平台与学习氛围的问题，那可以不培训。
第五，务必让员工知道，最好的培训是自我学习。比如，一个在组织中工作多年的管理者，你还需要对其不厌其烦地培训公司考勤、安全节约、办公室规范等东西，一般不需要，因为所有组织对这些方面的要求是大同小异。这些东西不需要组织培训，只需要行政执法，抓一个典型就可以培训好一批，这就叫小投入大回报。正像小学老师说的，学生不想学，老师教死也无用，即使老师坐到他肚里教，结果呢？不想学的照样哈哈笑，想教的却憋死了。
第六，最好的培训方法是导师责任制。将直接的培训任务交给新人的导师或上级，同时考核导师、上级与当事人，谁用人谁招人谁培养人，任何一方不合格都将在薪酬、晋升、绩效等方面受到影响。
第七，优化教学方式。成年人头脑复杂，思考内容多，难以像学生一样集中注意力，加上其见得多，十个中有九个评论家，所以教学方式要灵活多样，要能吸引人的注意力，要寓教于乐，要寓教于操。
企业或其培训部门或人力资源部门，如站在企业所有者的角度按以上方法改造培训与人力资源开发工作，必将获得老板的信任，同事的认可。