德鲁克认为：在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源——而且是贬值最快，最需要持续地予以补充的一种资源。而站在更大的社会角度，经销商是更珍贵的资源，而且比管理者贬值得更快、更需要持续地予以补充。实际上，对于企业而言也是如此，真正认识到这点并落实于行动的企业势头最猛，经销商更应当深刻明了这点，才不至迷失于已取得的成功中，而会去继续找准支点，从而发挥最佳潜力，持续保持为最珍贵的资源。
带动社会跨越式的进步，离不开先进思想和样板实践，没有泰罗的思想就不会有现代大规模生产的企业，没有福特的样板实践，劳资关系就会永远停留在只有对立的认识水平，工会是专门用来抗衡资本家的，而在福特工厂，工会是在福特的恳求下才成立的，简要回顾这一历史，会更利于经销商找准支点。
福特认为一个国家的兴盛与这个国家人民的生活水平是有着密切联系的，生活水平的提高又对应着工资的增长。
“5美元的伟大意义在于，福特公司重新定义了工业资本主义”——福特是全世界第一家认识到：市场化的利益调节机制，不仅可以调节工作动力，而且可以调节全社会对于“人”的认识。福特在日薪5美元的政策中，有一个特殊规定，并不是所有的人都可以享受日薪5美元的，如果你不符合条件（★同家人生活在一起的已婚者，并乐意照顾家庭。★如果你是年龄22岁以上的单身，那么，你要为人节俭。★如果你是22岁以下，若有近亲或血亲获得你的帮助，那么你也可以享受。），那么，无论你多么努力，多么有成效，都不可能享受5美元，而只能享受2.38美元的标准工资。
差不多100年后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”
经销商不同于销售员，销售员是企业的员工，是在执行企业的一项工作，但由于表面上的相似，两者往往被人混淆。这两者的本质区别在于：经销商在经营着自己的企业（公司），销售员不管级别多大、收入多高也是在执行企业的任务。正因为如此，有些大经销商仅需懂投资和管理销售员，就取得了巨大成功。
经销商经营企业从心态上可以划分成三种类型：
(1) 等同于厂家的销售员，虽然是进行投资的经销商，但已经是事实上的销售员，这样的经销商最好出路是成为企业的销售员。
(2) 投机于市场，受利益的驱动，看似为顾客着想，其实是时时想着捞一把就走。即使是真心实意为顾客着想，但如果没有找准相应的经销商支点，受厂家的拖累，从顾客角度看结果同样是投机于市场，这也是引起一些人排斥、甚至拒绝经销商的原因。
(3) 经营基业长青的企业，同样是在市场搏击，但其终其目标就是让自己经营的经销商型企业能被传承下去。
以上不同类型的经销商，需要找准的支点是不一样的：
第一种类型的经销商支点就是考察厂家的品牌、产品、营销策略等是否能让其执行立马就可以挣到钱，但由于市场的复杂性，站在近点是难于考察清楚的，往往会被精美的招商会迷惑，从而轻率投资，而成功者却是少数，原因是：如果厂家有百分百的市场把握，则会全部使用销售员，这样成本更低而执行效率更高，引入经销商就是为了分担厂家风险。
第二种类型的经销商其支点就是找准市场将流行什么，正确性越高，则其市场会越成功，这些经销商表现为特别精明，站在聚光灯下的成功者似乎做什么都能成，但其特别要注意防范的风险有两个：一是长期高强度的预测和应对市场变幻，易严重透支身体健康，最终会发现挣的钱都是为了上医院；二是自视甚高，易犯经验主义，瓦罐不离井边破，极可能出现辛辛苦苦好几年、一夜回到解放前的结局。
第三种类型的经销商，找准其支点，则需要系统地从八大方面进行考察，这样的考察对第一种和第二种类型的经销商获得短期利益而降低风险也是非常有帮助的，因此，这是本文论述的重点。
经销商怀着要基业长青的心态，但行动上却与第一种或第二种类型一致，那想要基业长青的事业，就象买彩票中大奖，况且，即使是有运气中了大奖，如果不能找准支点，看似基业长青的事业，同样也会被消融掉，因此，从八大方面找准经销商的支点，是想要基业长青经销商的必修课。
在切入八大方面之前，为了更好地理解，有必要先普及现代经济运行的一些基本知识。生产、分配、交换和消费等四大环节仅是从宏观社会关系层面对经济运行的梳理，是难于落实到实践中的，如果要落到实处，则从原材料、半成品供应、产品制造、物流、运化、消费等六个环节来考察才是正途，这六个环节，除了消费环节不产生利润（但以消费环节为中心而展开），其他环节必须要有利润才会保持持续运行，设计和管理等工作应是围绕保障这六个环节一条龙的协调以及形成比较优势而进行，以前由于生产力水平不发达，仅需要协调好相邻环节就行，而现在，无论专注于前五个环节中的哪个，也必须六个环节综合考虑，否则，极有可能在经济运行中举步都不成。
经销商的任务就是做好物流和运化，其不可替代的是运化环节，其核心工作就是打开心门、配伍产品和规划需求，其他工作则会越来越多地成为社会化的公共平台。销售是围绕成交这一结果而展开的，因此，往往会演变成只顾利益，如果失去有效的社会制约，这种趋势最终会破坏了市场，在伤害消费者的同时，也会损害到厂家，最典型的就是牛奶市场的三聚氰胺事例，如果经销商还停留在做销售的认识层面，则是不可能做到基业长青的。做好打开心门、配伍产品和规划需求等工作均能产生成交，只是受急功近利的思维驱使，目前的营销大都是照着打开心门而投入了主要力量。
无论什么样的经销商一定要认识到这是在经营自己的企业，如果要做到企业规模大而且能保持基业长青，则必须要从以下八大方面找准支点：
一是道支点，世界上唯一不变的事就是改变，符合道就是与未来的发展方向以及市场规模相适应，要想成就事业，在这一支点上一定要选择正确，因为，只要道支点正确，相关各方即使现在认识不同、行动不完全协调，将来还是会统一到道支点上。如果目标与道相背离，则肯定会出现选择不对努力白费的情况，道不对，眼前的繁华也仅是昙花一现。选择道支点，不是一般人能找准的，不过有一个简明的判别方法，具体而言，企业取得市场的成功需要过五关：战略关、产品关、策划关、管理关和执行关，在道这个支点上，就是要把好战略关，对具体的经销商而言，需要确认三点：这类需求必须是社会要得到解决的；解决这类需求形成的市场规模足够大；可预期的未来你的付出能够取得市场成功。
二是使命支点，经营基业长青的事业，必须要有相应的使命作为支点，才能将道落到实处。每个人都有自己的梦想，生活因梦想而多彩，人生因梦想而丰盈。而持续让人追求梦想的动力是使命。因为使命回答的是“为什么做”而不是“做什么”，所以，使命能够跨越现实的生活让你清晰生命的价值，跨越个人的视角让你看到集体的力量，跨越企业的围墙让你承担社会责任。这种跨越，能持续地激发你内在的力量，源源不断地产生强大的动力，推动你不停脚步，直到梦想实现。综观历史上基业长青的企业无不曾因使命而启程，因使命而坚守，也因使命而发展。需要基业长青的经销商同样必须要找对使命支点。
三是价值观支点，经销商的主要工作就是与人打交道，在价值观上需要找准一个支点。在市场条件下，想要的东西，要用钱来买。而钱是对你工作的奖赏，是对你帮助别人的酬劳。当你要满足自己的需要时，你必须去工作。当你希望别人给你东西、为你作事时，你必须想到你给了别人什么、为别人作了什么。在市场条件下，以“思利及人”作为价值观的支点则是最佳选择，关键是一定要将思利及人落实到一切行动中。
四是公司支点，经销商的成功毫无疑问是要依托产品公司的支撑，因此，必须要选准一家公司作为支点。选择的标准是公司在道、使命和价值观上与你认可的是一致，而且公司具备强大的实力，以及对未来市场的充分把握，即同时具备无限的潜力，才具备作为支点支持你成功。如果只认名头不认潜力，则有可能经销商的事业辛苦做起来后，反而被公司下滑所拖累；如果只认潜力不认实力，则市场变幻的结果，很有可能深具潜力的公司被有实力的公司兼并或收购后，经销商的事业成了无根之木。选准产品公司支点后，另一个非常关键之处是找准好的经销商系统作为事业支点，如果从利益上支持到你的经销商型公司没有思想、不成系统，在道、使命和价值观支点上与你认识不一致，则会非常吃力，会得到事倍功半的效果，甚至是失败，找准公司支点，对此一定要用心，因为产品公司的信息相对透明而公开，选择相对容易，而接触到经销商型公司时，往往会有很多信息盲点，需要你认真的核实。
五是产品支点，产品是一切承载的基础，因此，产品这个支点特别关键，选择产品的主要标准是性能上能满足需求，价格上具有优势，综合而言即通俗所说：同样性能价格低、同等价格性能优。其次才是公司持续的产品推出能力，能不断推出满足同类需求的差异化、低成本的产品。
六是赢利模式支点，这是能否做大规模的纽带，如果没有合适的赢利模式，是不可能做大的，而且如果赢利模式不先进，在竞争之下，也是会处于劣势的。找准赢利模式，这是经销商不能含糊的关键支点。利润的取得来自正隅两个方面，正的方面来自比较优势的三点：效率优势、占位优势和比较优势，隅的方面来自顾客的两种境况：逼进墙角、收益共享。由于通常情况下，经销商的主要利润来自隅的方面，在赢利模式上，会给经销商产生错觉，主要利润来源于隅的方面，投机型的还可以，如果要做大、做长远的经销商，以此为基础则必不可取，将顾客逼进墙角的厂家必不长久，现代资讯的发达使得顾客等到逼进墙角而寻求解决需求的情况会越来越少，在此趋势下，惯于运用信息不对称蒙骗顾客的赢利模式生存空间将几无可存，而依赖于经销商特殊投入的收益共享则无法复制和扩张。只有赢利基础建立于正的方面的支点，才支持建立起基业长青的事业。
七是竞争对手，历史上没有一家企业能独享市场而成功的，大都是在竞争对手的压力和促进下得到进化和成长。对于经销商而言，不是找准了上述六大支点就自动能成功，运化能力的获得，需要有竞争对手的压力，更需要向竞争对手学习。特别是经销商的特点，决定了单个经销商的核心工作：打开心门、配伍产品、规划需求，所能服务的顾客数是很少的，找准相应的竞争对手支点作参照，就能组成效率更高的经销商网络服务于具有经济规模的顾客群。各经销商的情况是有差异的，因此，找准竞争对手支点，是一个动态变换的过程。
八是目标客户，从宏观而言，经销商所做工作主要目的是无目标整合消费者资源，而从微观而言，成功的基本要素是：习惯、工具和动力，只有找准目标客户支点，习惯行为的积累，才能不断演化为顾客资源，这个过程，就象采煤矿一样，找准目标客户支点，就好比探明了煤矿的品质和储量，就能形成正确的习惯，准备好合适的工具，经过行动量的积累，则一定能采出煤来。这个支点找不准，或者不会找，是决定经销商能否成功、以及成功的大小的主要因素。
这八大方面，前六大方面，可以借力，仅需要验证确认外，最后两个方面则是需要经销商自己去找准的，具体到实践中，这两个支点是不断在变化的，要做到基业长青，这八大支点都必须要找准，在此基础上做好经销商的核心工作才能构建起不断成长的企业。
规划需求单纯由厂家来做，由于形成规模生产的周期性，一旦规划不对，轻则造成厂家亏损，重则引发经济危机，而且，厂家规模化生产产品的特点，使得仅适合解决能形成标准化产品的简单需求，对于养生这样的复杂需求，则厂家是不可能完全承担服务（运化）职能的，只能由经销商来完成，而进入信息化时代后，由于生产力水平的极大提高，解决人们的养生需求将成为社会的主要需求，拥有高素质的人将是未来社会关注的重点。
工业化以前，拥有土地主导着社会；工业化时代，拥有工厂主导着社会；需方市场时代，拥有渠道主导着社会；在信息时代，拥有经销商网络会主导着社会，而规模最大、最稳定的经销商网络一定来源于养生市场。养生市场是需要“很有口碑”才能做大，明了根本之道，找准了经销商的支点，即使目前这个市场问题很多，但问题是有限的，一天发现一个，解决掉，就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。
对于养生市场，经销商的核心工作：打开心门主要就是让顾客认同、向顾客传递有效信息、引导顾客到能解决问题之处，配伍产品就是准确诊断出问题点、针对问题点的正确开方、根据使用效果的及时调理，规划需求就是类同的场景体验、实况中站在顾客角度的省悟、让顾客获取最大增值。这些工作相对而言可以生活化，因此适合于每个人，而只有将具备打开心门、配伍产品或规划需求特长的不同经销商有机地结合起来，才能形成稳定的网络。
站在社会高度，从原材料、半成品供应、产品制造、物流、运化、消费等六个环节来考察，这六个环节以消费为中心而展开，从经济运行的角度，生产力的发展水平，已使得运化环节成为了其中的龙头，能抓住此龙头的只有经销商型的企业，这类企业经营的好坏将是国力竞争的重中之重，有志之士定要看清这一发展趋势，上世纪初福特改变工业社会的类似变革将在经销商领域发生。
对于个人而言，成功的经销商是社会非常珍贵的资源，定位于经销商，则不论是全力以赴还是作为备胎，都是开始了创业之路，找准支点是基础，具备良好的心态才能坚持，创业之路就如马云所总结：创业的路是一条很艰难的路，除非你真的有一个理想，否则别轻易上这条贼船，但是如果已经开始了，你确实觉得这是你的理想，那就应该坚定地走下去，如果成功的话应该谢谢好运气，谢谢帮你的朋友们；如果失败了的话，不要怨天尤人，分析自己的原因。
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