文/罗百辉 深圳市模具技术学会专家委员
编者按：全球金融危机席卷中国，国际经济竞争加剧，中国模具行业受到明显冲击，当前模具企业要转变观念，把管理创新作为企业经营战略，同时提高企业家的职业素质并构建良好的管理创新文化，在不断学习中改善自我，提高企业竞争力，适应经济发展的需要。--罗百辉
一、模具企业存在的管理问题
对全球模具业的研究表明，在经济日益全球化的发展趋势下，模具制造商的盈利能力与其溢价品牌销量所占比例具有较高的相关度，拥有强势的品牌是厂商取得长久成功的关键。随着市场竞争的日益加剧和消费者消费心理的日趋成熟，中国模具市场的竞争将很快进入品牌竞争的时代。如何在寻求合资伙伴壮大自身实力的同时，确定自身的品牌定位；如何在消化吸收引进技术的基础上，实现自主创新，形成具有自主知识产权的民族品牌；如何以世界级眼光整合国内国际优势资源，不断推进“本土化创新”与全球化发展，已成为企业提高核心竞争力、赢得未来市场的关键因素。
目前，中国模具企业在技术、管理中普遍存在以下问题：
①．生产技术水平不足。主要表现在：产品的技术性能落后；生产技术落后；尚未形成高水平的模具自主开发能力；过多采用合资和成套的方式引进国外技术；缺乏相互之间的协调组织等。
②．企业管理观念落后。主要表现在：企业管理还处在从传统向现代转型的时期；管理的信息化水平低；知识管理薄弱；管理的国际化程度低，企业的市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识和品牌意识十分薄弱；企业管理者习惯于计划经济条件下的管理方法，重政绩，轻效益；重粗放式经营，轻集约式经营；重资产管理，轻资本运营；重产品推销，轻产品营销；重眼前利益，轻长远发展；管理层次多，工作效率低，产销率下降，库存积压严重等。。
③．战略管理意识薄弱。有的企业虽然制定了企业发展战略，但战略管理效率极低，不能与其他管理环节相衔接，不能起到战略导向作用；有的企业干脆就没有制定企业管理战略，在决策方面反复无常；大部分企业普遍重视短期利益，重视市场短线运作、价格大战、新概念炒作、盲目重组、偏好多元化、对长期发展考虑不多。
④．企业管理人才不足。管理人员知识老化，整体素质较差，经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等无法适应改革开放和市场经济的新环境变化。
因此，通过管理的集成创新，可以解决在知识经济、信息化时代及全球金融危机背景下模具制造管理面临的重要问题，将管理的集成创新创造性地运用于模具制造的全过程，运用于模具制造企业的管理实践之中，使其能够在经济危机中持续、稳定的发展。
二、模具企业管理创新的主要内容
管理的创新是企业永恒的主题，模具企业应该根据自身的发展情况，制订适合企业的规模、组织、效益等自身实际，通过组织创新、决策创新、管理模式创新等。
1．企业生产经营理念创新。
从偏重生产管理到重视技术开发和市场营销管理的转变。从传统的生产经营型向资产经营型的转变，是新形势下企业经营集约化在管理上的必然要求。在传统的计划经济体制下，企业是作为政府的附属物而存在的，企业的最大任务就是专注于生产产品，企业没有自己独立的生产经营权，企业管理往往就表现为一种企业内部的生产管理。然而，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，各种所有制经济的企业都被定位于自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的法人实体和市场竞争主体，因此企业管理的内涵必定随之发生变化。在社会主义生产经济体制下，企业生产经营的实质就是资产的经营。企业管理不再只是企业内部的事情，也不再只是专注于生产一个方面的事情，而是成为一个包括生产管理、市场开拓、技术研发和资产经营等一体化的过程，企业要从事一系列复杂的、规划、组织、控制和激励等事情。企业管理必须审时度势，通过有效整合各种生产要素来保证资本的保值增值。这样一来，企业必须坚持市场导向，应对激烈竞争，加快管理创新，把管理重心转移到资本经营管理层次上来，实现企业从生产经营型向资本经营型的转变。
2．人才资源管理创新。
坚持“以人为本”，充分发挥人的各项潜能，实现企业的长期发展。未来企业的经营成功不只是靠技术精、设备好、资金多、信息快等资源，而关键是靠那些能有效地掌握并能很好地利用这些资源、具备高智慧的人才。因此，企业管理创新应坚持“以人为本”，实施“育人兴企”，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的市场竞争力，为企业创造效益，为社会创造财富。企业的发展应把确立“以人为本”作为首要条件，围绕着充分调动人的积极性、主动性和创造性去展开企业的一切管理活动，要按照优势理论发挥人的长处，识别人的长处，寻找个人愿望和企业使命相结合的人才，并在适合他们的位置上发展起来，力求以适合自己特色的企业文化凝聚人、引导人、尊重人、理解人、关心人。在管理组织上，应改变过去那种等级分明、单向传输式的金字塔结构，转向阶层模糊、双向协调的太阳系结构。管理人员应当站在企业员工的角度，引导他们思考生命价值、该做什么、如何完成目标等重大问题，并把企业管理的策略和目标同每个员工的人生信念紧密结合起来，使个人的理想和奋斗目标有机的融入到企业的总体目标中。在管理目标上，企业不应是单纯追求短期的利益或利润，而应该真正的以人为本，通过促进员工的全面发展来实现企业的长期发展。
3．企业管理理念创新。
我国企业管理理念受计划经济时代的影响，缺乏明确的经营管理理念，缺少现代管理意识，缺乏技术创新的自主精神。因此有必要在经营理念上来一个大转变，最直接的最有效的途径就是通过创新企业文化来推进企业管理创新。企业文化是企业在长期经营中形成的共同理想、共同价值观、共同信念和共同行为准则的总和，它对企业发展的影响越来越显著。企业文化建设也需要与时俱进，不断的进行创新。我们认为在新的形势下，尤其在知识经济时代，企业文化的创新主要包括以下几个方面的内容：
（1）思维创新。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动，企业价值观念和企业经营的创新，它深刻地影响企业的行为和效益，是企业管理创新的灵魂。，思维创新首先要改变传统的观念模式，即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女)七不愁嫁”、在组织管理上的“等”、“靠”、“要”意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求，建构全新的思维观念，即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CLS意识、严格成本观念和全面质量管理(TQC)观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识;树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等等。
（2）技术创新。模具企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为模具企业竞争的制高点。因此，模具企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面，国家应该对技术开发研究给予经费投人，对高技术企业给予适当优惠政策几建立产学研相结合的激励机制，建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目;同时有对引进高技术产业项目创新能力。
（3）战略创新。随着经济全球化的推行，任何一个企业面对的竞争对手都是国内外同行业的佼佼者。因此，企业文化的战略定位和起步，必须是全球化的经营战略。
（4）制度创新。制度创新是企业管理创新的保证。模具企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。
（5）机制创新。企业文化构成要素之间的沟通和协同，需要通过企业内部的运行机制来实现，而市场机构本身也要求企业加强自身与外部世界的信息传递、反馈和沟通。充分调动职工的积极性和创造性。其次要不断健全和完善企业自我约束机制，一方面要用好经营自主权，放开手脚依法自主经营，另一方面又要建立企业行为的监督和约束机制，落实自负盈亏的责任。再则，应尽快建立和健全企业领导人员选拔机制、培育机制、激励机制以及企业领导者监督机制。
4．企业管理组织结构创新。
组织创新是企业管理创新的关键，模具企业组织创新就是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等等。组织创新的方向就是要建立模具企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统;要不断优化各项生产要素组合，开发人力资源;在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等。
树立“知本观念”，加强知识管理和信息管理。在知识经济时代，我们应当牢固树立“知本观念”，加强知识管理和信息管理。在企业管理创新上，应加快实行以下几个方面的转变：
（1）由传统的资本和劳动力投入为主向知识投入为主转变。知识日益成为发展经济的直接资本，提高产品的知识含量是企业提高竞争力的必然选择；
（2）由非科技投入主体向科技投入主体转变。“科学技术是第一生产力”，也是企业实现长期稳定发展的关键动力。面对日趋激烈的国际竞争，企业应该改变依赖国家进行投资的状况，自觉的成为投资主体，依赖技术创新求得发展；
（3）由等级管理向网络管理与等级管理结合转变。模具企业需要一种更少约束、更为灵活的网络组织形式。一个企业要想充满活力和实现高效率，必须改变过去那种僵化的等级管理体制，充分利用网络信息资源，加强信息管理，提高决策水平；
（4）由单纯运用技术知识向综合运用各种知识转变。知识经济对知识的依赖决不是单单对某一种知识的运用，而是对各类知识的综合运用。单纯的技术优势不在成为企业优势的主导力量，企业应该建立以科技知识为核心、以综合知识为依托的新型知识体系；
（5）由单纯的竞争向竞争与合作转变。知识的发展和创新决不是仅仅依靠单个企业的力量来实现。企业之间虽然存在着激烈竞争，但企业之间也必须相互合作，通过分工协作实现共同发展。
5．企业社会服务理念创新。
企业由追求利润最大化向追求可持续协调发展观转变。把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，企业可持续协调发展已经成为模具企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的社会责任即企业的道德规范问题受到普遍关注。企业在生产产品、获取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。企业推进协调发展，积极承担社会责任，进一步拓宽了管理创新的领域，改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费；加强环境保护，发展循环经济；协调企业内外部利益相关者的关系；讲诚信，树立企业公信力，使之成为核心竞争力的重要组成部分等。坚持可持续发展管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势，注重夯实基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化，注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用等等。
6．企业战略合作管理创新。
企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。模具企业不仅提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力恰当地同其他有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在模具企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。许多成功企业形成了多种互利合作的竞争方式：例如，
（1）供应链式型，主要是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态互联至关重要；
（2）战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争；
（3）协作联营型，表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；
（4）虚拟组织型，是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。
怎样在经济全球化、信息革命与知识经济异军突起的新形势下求得企业的更好生存与发展已经成为不同国家地区的不同类型企业面临的共同问题。依靠并实施企业管理创新在理论和实践上已经被证明是必由之路。
企业管理创新应是一项包括管理思维变革、管理行为改造和管理效果追求三大内容的复杂系统工程。其中，管理思维变革是前提，管理行为改造是主体，管理效果追求是标志。这三项内容各具特色又相互呼应，紧密联系，形成有机体系共同作用于整个管理创新过程。管理创新的灵魂是管理思维的变革，只有不断地创造和拥有新思想、新概念，企业管理才能常变常新，创造辉煌。因为管理行为是管理者履行管理职能、从事管理活动的基本内容和表现形式，所以，管理行为的改造是管理创新的主体。企业管理行为的改造应着眼于组织行为的改造、经营行为的改造、财务行为的改造、管理方法的改造。管理是人类的一种有意识、有目的的行为，管理效果是管理创新的标志。管理创新的全部活动和整个过程，最终的落脚点都要放在这一点上。
三、模具企业管理创新的模式
1、观念转变：由追求利润最大化转向追求企业可持续成长。
管理效率创新。传统体制下的国有企业管理存在着重数量、轻质量，重投人、轻产出，重实物管理、轻财务管理，重完成任务、轻经济效益的倾向，致使国有企业的效率和效益普遍低下。因此，国有企业成为市场主体后，应不断改进和加强管理，实现效率与效益目标，以较少的投人获取较高产出，以合法经营获取尽可能高的效益。企业要尽快转变经济增长方式，变粗放经营为集约经营，走内涵式扩大再生产的发展之路。只有这样，才能实现效率、效益的良性循环。
在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为模具企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。 坚持可持续成长管理观，在管理中要注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势，注重夯实基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化，注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用。
2、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。
企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在以下各层面具备敏捷性的特点：在生产方面，敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力；在营销方面上，它具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组织方面，敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它一改强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。
3、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。
模具企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在模具企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。 许多成功企业形成了不少互利合作的竞争方式：供应链式，主要是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态互联至关重要；战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争；协作联营型表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；虚拟组织型，是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。
4、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。
企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。出现在资产负债表上的资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价和进行管理，但它们已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有6／7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的，但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。
5、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励，其致命的问题在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证：在推行绩效考核时会遇到员工的反对。把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。
6、信息技术改变企业的运作方式。
信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在订单的驱动下，原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。为了应对挑战，出现了许多如PDM、ERP、CRM、SCM等企业信息化产品，在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供了解决方案。
7、顾客导向观念受到重视并被超越。
由于顾客往往缺乏主见，因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。而近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这种现象的出现，主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性，抢占产业先机，仅着眼于顾客导向已经不够，它会随着竞争条件的变化而逐渐失效。
8、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。
一方面越来越多的消费者关注跨国公司在推行市场全球化过程中的社会责任表现，同时更多的公司认识到，良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。
近十几年来，管理体系方面最重要的发展应该是SA8000社会责任国际标准。在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。在ISO9000和ISO14000之后，SA8000标准是一个最新的管理体系标准。大多数公司意识到，消费者在选择商家时越来越多的考虑公司的道德表现，商业行为符合道德标准已经变成一件头等大事。 科学技术突飞猛进地发展，特别是电子信息技术产业的产生和广泛应用，使得统治人类100多年的大机器工业时代正走向衰落，取而代之的是信息知识社会的来临。一场新的技术革命正在悄然酝酿和兴起，新的管理技术、方法、原则和理论，使得管理世界五彩缤纷。这些方法和理论正风靡全球，席卷整个产业界。
CIM S———世界一流制造企业标志
CIMS(Computer Integrated M anufactu rin g sy stem)即计算机集成制造系统。它产生于20世纪70年代，形成于80年代，是一种利用计算机硬软件、网络、数据库等现代信息技术对企业的产品设计、加工制造、经营管理等各项职能的系统集成。CIM S具有柔性化、综合化、适时化、智能化等全新特点，适用于多品种小批量生产，综合了组织、人才和技术的全面优势，实现了智能化生产，适应于消费者主权时代的个性化、多元化需求。70年代中期，计算机技术开始植入机床，形成了数控机床(CNC)再运用现代信息技术将各种功能的CNC联结起来，形成弹性制造系统(PM S)，在此基础上通过管理信息系统(M IS)工程设计集成系统(EDIS)和制造自动化系统(M AS)的再次集成，从而最终形成计算机集成制造系统CIM S。与其说CIM S是先进制造技术，不如说它是信息化的生产管理方法。80年代末期，工业发达国家推行CIM S，已取得了良好效果。实施CIM S的目标是以顾客为核心，在T(交货期)、Q(产品质量)、C(成本)和S(服务)等方面全面达到用户要求，以便真正赢得市场。CIM S正成为当今世界一流制造企业的主要标志，新的产业革命已经来临，让人们开始领略到“计算机中一盎司硅产生的效应比一吨铀还大”的感受。
精益生产———一种全新的生产方式
精益生产(Lean P rodu c tion)产生于20世纪50年代的日本，成熟于80年代后期。50年代，日本丰田模具公司的两位工程师丰田英二和大野耐一首创“精益化生产”这一独特的生产方式。精益生产的主要特色在于不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查(sh a sa)”负责制，开发过程采用“并行工程(CE)”，营销活动采取“团队协同工作(Team in g w o rk)”，生产计划和库存管理模式采取“准时制生产(Ju s t in tim e)”，形成与传统的“推(pu sh)式”计划管理模式相反的“拉(pu ll)式”管理模式，质量管理采用“全面质量控制(TQC)”。精益化生产强调先进的技术和设备只有通过企业管理的革新和组织结构重组及人员素质提高才能充分发挥作用，十分注重技术、管理和人力的集成和有效使用。并行工程组织产品的开发、生产和营销，从而适应于如今的小批量多品种市场需求特点，实现了整个产品生命周期满足用户需求，大大提高了市场竞争能力。
AM或AbM———对泰罗“科学管理”的突破
作业管理(Activ ity Management或A c tiv ity b a sed M an agem en t)是以作业为企业的起点和核心，是企业管理的内在深化和细化，强调企业生产经营全程无浪费管理，以深化工艺、净化工序为主导思想，把各种消耗控制在最低水平，十分注重组织的合理布局，运用计算机软件程序调整有关的生产功能，缩短加工路线和生产周期，取消非增值作业，提高产品的附加价值。AM以市场为导向，以用户的需求为出发点，将为用户的经营观念贯彻到每一个作业环节中去，形成一种需求拉动式生产管理模式。将全面质量管理(TQM)贯穿整个作业流程，讲求适时供应，实现产品库存“零存货，产品质量“零缺陷，从而最大限度地提高增值作业的效率，使企业整体效益最优化。据调查，英国已有39%的企业应用AM、美国有30%的企业应用AM、日本大约有45%的企业应用AM。我国的北京第一机床厂、沈阳鼓风机厂、邯郸钢铁公司等都运用了AM或类似AM的方法，取得了巨大的成功。AM正实现着由泰罗创立的“科学管理学说”以来的重大突破。
5S———工厂管理新方略
5S(清理、整顿、清洁、标准化、培训和纪律五词的日语词汇开头字母)管理方法。优雅的工厂环境，良好的工作秩序，严明的工作纪律，是提高工作效率，生产高质量、精密化产品，减少浪费、节约物料成本和时间成本的基本要求。及时清理工作现场，让无用之物离开工作区域，不仅能为生产提供清洁的空间，而且使工作工业或作业人员精神愉快，效率倍增。整顿仓库管理，标识仓库物资，既能妥善保管物资，又能理顺供应程序，还可以降低库存。制订清洁责任图和时间表，明确清洁时间、地点、内容和负责人，方能保持工厂和工作现场的整洁。制定清洁标准，全厂坚持一致.以达到清洁和井然有序。严格工厂纪律，彻底纠正松弛散慢，形成人人负责、违纪必纠的工作作风和纪律。
7S———刚柔并济式管理模式
美国一流的咨询企业M ek in sey公司提出的企业成功管理的7S模式，正日益被产业界所采纳。战略(s tra tagy)、结构(s tru c tu re)、制度(sy s tem)，是企业管理成功的“硬件；作风(s ty le)、人员(s ta ff)、技能(sk ills)和共同的价值观(sh a red va lu e s)则是企业经营管理成功的“软件。20世纪80年代初，哈佛大学M ichm e l Po r ta r提出了行业分析模型，战略规划问题引起全球经理人员的注意，使经理们充分认识到“管理不只是把事情办对，更重要的是办对该办的事。战略规划使经理们能够高瞻远瞩，全神贯注于领导、使命和远景，带领公司驶向未来。建立能够执行战略和计划的组织结构，设计各种制度，是保证战略实施的必要措施。然而，仅有“硬件”是远远不够的。如今的企业管理中，比以上“硬件”更重要的是“软件”，每个公司都应有独特的积极向上的良好作风，更充分重视人才的价值、个性和自我实现。
定制市场营销———90年代的营销最新领域
著名营销学家Ph ilip k o tle r认定制市场营销(cu s tom ized m a rk e tin g)是20世纪90年代营销的最新领域。由于现代制造的信息技术的长足发展，使生产厂商能够根据顾客的个性需要“量体裁衣，多品位小批量的柔性生产技术，正在实现根据顾客的差异来设计和生产“惟你适合的产品。企业利用计算机的威力与挑选出来的顾客群建立直接联系，“虚拟公司通过临时性组织把生产者联系起来，生意一完就解散，再按照新的顾客群的需要，组建“虚拟公司展开生产和服务，从而真正降低了管理成本，克服了固定公司的官僚作风。
团队———企业内部的价值共同体
1993年西方十大管理畅销书中，就有3本是以“团队”为主要内容的书。“团队”的产生不是偶然的，它是由于信息化社会的来临，精益化生产的实际需要。企业中的“团队”，可绕过原来的中间管理层次，避免企业传统的垂直式组织结构中中间管理层的信息传递不畅、阻塞或失真，由“团体”直接面向用户或顾客设计、生产制造产品以便迅速满足多变的市场需求，采用团队组织及工作方式，建立不同层次的价值共同体、命运共同体，树立共荣、忠诚、奉献的团队精神，可能充分注意到各成员自我价值目标的实现，深入挖掘个人潜能，全方位调动员工积极性、主动性和创造性，从而充分发挥人力资本的作用。
CIS———企业形象力竞争时代来临
CIS(C o rp o ra te Id en tity Sy s tem)即企业识别系统，意译企业形象战略。20世纪70年代以来，国际市场环境发生了许多新的变化，由于受新技术革命的作用，各企业普遍迅速地掌握了新技术，在促进生产继续迅速发展的同时，也使得企业间的产品在质量、性能、服务等方面难分伯仲。营销中策略与反策略相互抵消了竞争力，迫使企业寻找新的竞争优势。产品可以仿制，营销手段可以仿效，惟有企业形象是不可模仿的。塑造和维护个性化鲜明、冲击力极强的形象去参与市场竞争，正成为企业间竞争的一次革命(形象革命)。这场革命起源于20世纪50年代的美国，70年代以来盛行于欧、美、日、韩、台湾等国家和地区，它要求企业从深层的灵魂塑造、企业整体素质的提高到企业外在形象的整合等进行彻底的“洗心革面”，它是在“理念与价值倒向、传统与发展、决策与经营哲学、规模与设备投入、人力与技术储备、产品与市场拓展、服务质量的保证、公益与社会责任”等各个层次上展开的全方位的变革。
企业文化———企业意识形态的力量
西方企业管理理论中的X理论、Y理论、超Y理论、Z理论的出现和形成，给企业的意识形态构筑了一个基本框架，是当代以人为中心的企业管理理论的新发展。企业管理从最初的不见人、忽视人转化为重视人、发展人，改变了泰罗所谓“科学管理”对人性的基本价值判断。企业中人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”、“自我实现的人”。强调培育或塑造企业文化，发扬企业中具有的特定的价值体系(企业哲学、经营观念信条、企业目标)、行为体系(组织环境、结构、战略、规划、习惯、惯例)和经营风尚(厂风、组织风尚、传统、行为规范、行为能力)等的有机结合和理性提升。它激励企业及员工不断奋进，规范约束企业有员工行为，凝聚企业员工的各种力量，沟通企业内外各个层面的关系和情感，引导企业奋发向上、积极进取和不断创新，企业文化以一种无形且巨大的力量将企业推向繁荣。
企业再造———管理模式的整合
早在1986年，美国预测大师奈斯比特等所著的《再创公司》被评为当年美国的十大畅销书之一，该书全面叙述了再创公司的内容和意义。1983年由哈默与钱辞合著的《企业再造》(R een g in ee r in g th e C o rp e ra tion)一书及其思想再次风靡全球。企业再造成是彻底摈弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营、管理和运营方式。整合作业流程，从研究作业分工开始，以各个流程环节怎样更好地为顾客服务为出发点，运用信息技术贯穿于整个作业流程，实现流程创新，建立最能发挥人的价值的组织结构和管理体系。再创公司极力强调两类对事业来说最重要的人：员工与主顾。企业惟一持久的竞争优势是拥有那些能把同样的战略运用的不同寻常的人。中层管理的急剧削弱正在进行，自我管理、自我决策正在取代管理人们的中层经理，计算机正在取代管理生产线经理。超越组织界限的制度设计，更贴近工作现场，更贴近顾客，更有效地决策和更迅速地做出反应，从而真正适应多变的经营环境。
当今世界，新的管理模式和方法层出不穷，不断涌现。以上10种管理创新，其实并没有严格的界限，都是由于现代信息技术的产出和应用而导出的既各具特色又相互贯通的管理新思维和新实践，是企业系统与外部环境在互动过程中，对传统经营管理模式的否定，是管理世界的重大创举，管理创新也是诸多企业获得企业的奥秘所在。
用先进企业文化提升企业管理重在“以人为本”
当今社会的发展必须要重视人的作用、人的需要，这就要求我们的企业家更注重“以人为本”的管理。其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。从管理学的角度来讲，企业的文化管理是企业管理的高级形态，是企业管理的最高形式。
企业文化是一种管理，最终体现在员工的行为方式方法上。一个企业良好的企业文化不仅需要广大员工的认同，关键还需要广大员工的共同参与和实践。企业文化建设要求员工对企业文化的参与既要体现在提炼企业精神、塑造起企业形象的过程中，更要渗透于员工的岗位责任和本职工作中，使广大职工形成企业共同的价值共识，使精神内核与外在表现一致，引导广大员工积极支持和关心企业文化的创建工作，以实际行动共创优秀的企业文化。“以人为本”的管理文化，主要体现在建立一种企业内部的和谐关系，表现在对员工的尊重、理解、爱护，与职工进行双向的沟通，科学合理地培训，为员工的成长营造良好的氛围，努力满足员工的物质和精神需求，在企业内部形成良好的、融洽的、互相间的服务关系，即：领导为职工服务、上级为下级服务、接口部门的相互间的服务、上道工序为下道工序服务。企业必须要认识并抓好这一点。
四、模具企业的管理集成创新的启示
１．管理集成
目前，现代生产、现代技术、现代管理同时朝着分工和综合两个方向发展，管理已成为一个复杂的系统。如何把分工和综合融会在一起，克服片面强调分工的现象，引致了关于管理集成的研究。一般认为，管理集成是指：①管理集成是管理单元有机和有效的集合。管理单元是指某种管理功能，或者某种管理思想、管理组织、管理人员、管理方法、管理工具。因此，管理集成按单元的性质分类，有管理功能的集成、管理思想的集成、管理组织的集成、管理人员的集成、管理方法的集成、管理工具的集成等，也包括不同性质的管理单元的集成，即跨管理单元性质的综合管理集成；②管理集成是以集成思想为指导，以集成的组织和行为方式为核心，以定性分析和定量分析相结合的集成方法论为基础，综合运用各种技术、方法和手段协调、管理集成活动，建立集成关系，构建集成系统，以实现管理者的集成目标；③管理集成的主体是人。从企业来看，只有通过全体员工有组织、有目的的活动，将系统内外各种资源要素纳入管理的范围，并按照一定的集成模式进行整合，促使各集成要素功能和优势互补与匹配，才能够产生非线性的功能倍增或涌现的整体功效。
２．管理创新
管理创新同制度创新、技术创新一起，形成了企业创新的三大支柱。管理创新在提高企业经济效益、降低交易成本、稳定企业、推动企业发展等方面起到了重要的作用。
按照保罗·罗默（ＰａｕｌＲｏｍｅｒ）的思想，管理创新是在创造和掌握新知识的基础上，主动适应新的环境，提高组织时代效能，推动生产要素在质和量上发生新的变化和新的综合过程。具体地说，管理创新是基于重大环境（条件）变化，管理主体选择和采取的使组织（企业）更具适应性或有效性的新的管理观念、管理体制、管理机制，以及方式、方法和手段。
３．管理集成创新
管理集成创新是管理创新的重要模式。概括而言，它是通过管理集成的方法或途径而实现的管理创新，其最重要的特征就是“集成性”。这一特征决定了管理集成创新模式具有内部相容性、功能互补性、整体优化性和功效非线性。管理集成创新对形成企业的核心能力，提高企业的竞争力，实现企业的快速成长和可持续发展具有十分重要的作用和意义。
管理集成创新，按创新涉及的范围和重要性程度划分为３种类型：①涉及组织系统全局、全方位的管理集成创新；②涉及组织系统某些管理职能或某种专业管理的管理集成创新；③涉及组织管理的具体方法和技术的管理集成创新。一般来说，创新涉及的范围越广，重要性程度越高，则管理集成创新的功效非线性（功效倍增性）越显著。通过在管理单元创新的基础上，综合集成或集成相关管理单元，形成新的系统（集成体）两种技术路线，可以实现管理创新集成。
１．建立刚柔相济的管理机制
管理是科学，也是艺术，模具企业既讲求一丝不苟的管理刚性，也注重运用灵敏应变的管理柔性。一方面，企业在各项管理活动中以标准的严谨性、计划的指令性、规制的约束性，保证了企业发展方向的一致、行为规范的一致、现场活动与计划目标的一致；另一方面，通过人力资源配置的柔性化、Ｒ＆Ｄ组织的虚拟化、生产能力的柔性化，提升了企业快速反应的应变力，调动了员工的积极性与创造性，进而形成了企业的自组织力。
２．建设集成式管理创新平台
管理要素的多元化，以及管理主体、客体的复合化，使现代管理成为一项动态、复杂的系统工程，因而要求建设关联互动的管理创新平台。模具企业建设的管理创新平台，其实体就是一个以实现企业战略目标为基本点，由企业经营平台、资源整合平台、技术研发平台、生产制造平台有机组合的多层次集成式管理创新网络。
３．全面实行精益生产方式
依据内部环境及对外环境的响应的创新，做好产、供、销之间的协调，以生产保证满足市场需求是企业发展的中心任务。模具企业坚持简单化、低成本的制造理念，推行实施准时化生产，重点推进精益生产五菱化，并将精益生产方式与ＧＭＳ（通用全球制造体系）融合起来，通过标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与５个环节，将其从作业现场的应用提升到企业系统的集成应用，这样精益生产五菱化的过程也就是企业再造的过程，保证了生产节拍与市场需求节拍的同步，结合订单生产，以准时化生产保证订单生产的高效运行，有效地清除了无效库存，减少了物流空间，工艺路线趋于合理，从而形成对市场作出高效和快速反映的、能形成闭环管理的“贸、研、产一体化”模式，保证“车身不落地”。从精益生产五菱化到ＧＭＳ，这种生产管理集成创新方法的实施，将模具企业的管理水平推向了与国际先进水平接轨的前沿，进而大大提升了其自身的市场应变力与竞争力。
４．整合企业发展资源
第一，集成股东优势。作为模具企业各方股东的上汽集团、通用公司、五菱公司，均具有自身的动态比较优势和核心竞争力。通用公司是当代世界模具业的龙头、先进生产力的代表；上汽集团是国内模具业的排头兵；五菱公司是国内微型模具行业的强者，三方以经营实力、先进技术、先进文化、先进管理，以及人力资源的比较优势相互融合，为企业技术创新及可持续发展奠定了坚实基础。但是这种股东优势的集成需要一个从磨合到融合的过程。模具企业以企业文化整合与管理协同为抓手，进而带动人力资源在战略层面和战术层面上的整合，这种整合会聚变企业的精神力、思想力、文化力、学习力和创造力，从而实现深层次的股东资源集成。
第二，构建产、学、研一体化的运行机制。作为技术创新主体的模具企业与研究机构和高等院校均开展了广泛的合作。其一，模具企业自身拥有国家级的技术中心和博士后工作站。技术中心是公司技术创新的核心部门，负责公司的新技术、新产品、新工艺的研究与开发，以及成果的转化工作，也是企业推进产、学、研一体化创新的内部基础；其二，泛亚模具技术中心（ＰＡＴＡＣ）是上汽集团下的独立法人。模具企业与泛亚模具技术中心的一体化运作，在车身设计、发动机、数据发布等方面与泛亚模具技术中心人员互换，提升了企业研发能力；其三，企业与清华大学、湖南大学、武汉理工大学等高等院校和英国米拉、天津模具技术研究中心等科研机构开展课题研究、委托开发、人员交流培训等形式与其建立长期合作关系，以及项目开发的虚拟组织，促进了企业与国际先进水平接轨，保证了开发项目的质量，缩短了科技成果商业化的过程，培育了企业的核心竞争力。
模具企业的管理集成创新使其迅速实现了从老国有企业向国际化企业的跨越，使国际企业的本土化和本土企业的国际化过程有机地融合为一体。
合资后的模具企业，立足于模具产业链中的微型模具制造，将这一适合中国国情的模具产品做大做强。在３年的发展历程中，经历了文化理念的碰撞、融合和全面实行的精益化生产方式及ＧＭＳ，使生产能力大幅提高。消化了２００３年以来的模具市场持续低靡、微型模具全线降价、市场竞争加剧等不利客观因素，创造了骄人的业绩。从２００３年到２００５年上半年，实现了产销量、销售收入和市场占有率３项指标３年递增的快速发展，产销量从２００３年的１８万辆增加到２００５年上半年的３０万辆，销售收入由５４８万元增长到８８３万元，市场占有率已上升到３０％，实现了国有企业的再造，奠定了企业在国内微型模具行业的领先地位。
合资后的模具企业，吸引了世界的目光，对世界各地的企业和人才产生了吸引力，现在已有来自十多个国家的员工，摩托罗拉、西门子、通用电气等公司都来到这里寻求不同方面的合作。管理创新更使模具企业获得了强大的实力，上汽集团和通用公司强大的资金支持及品牌支持，使模具企业获得了更大的发展空间，真正步入了与世界经济接轨发展的新阶段。
模具企业的实践表明：本土化与国际化是关联互动的。本土化不是闭关自守，是参与国际分工与交换，充分利用两个市场、两种资源的本土化；是嵌入世界模具产业链，科学抉择民族产业发展定位的本土化。国际化不是你争我夺，是通过竞争与合作并存，促进世界范围内合理配置资源，实现优势互补，推动各国经济共同发展的国际化。企业国际化是经济全球化的基础和缩影。模具企业的组建、发展及其管理集成创新过程，无疑为中国企业指出了一条可行的发展民族自主品牌、实现本土化与国际化互动的路径。
参考文献:
1、《生产管理工具箱》，罗百辉编著，机械工业出版社，2009.4.1
2、《中国机械与金属》，罗百辉，雅式出版，2009.4.25
作者简介
简介:罗百辉，70年代人，出生湖南衡阳，模具网CEO、深圳市模具技术协会专家委员，中国国际经济发展研究中心行业特邀研究员，中国谋士联盟实战派谋士、价值中国最具影响力百强专家，美国Nitron专家组成员，企博网优秀职业博客、模具专家论坛版主，北京华通人力资源管理咨询公司等多家工业媒体专家顾问/编委，清华大学盛景商学院MBA，中华全国总工会成员，湖南培训在线.com经理人俱乐部成员，制造业资深职业经理人。在多家制造型企业先后任工程师、工程技术部经理、制造副总、分公司经理等职。在工程技术、生产制造、人事行政、品质、财务、营销战略、工厂筹建等方面有多年的全盘实战管理经验。对珠三角、长三角、京津环渤海及西部区域经济和总部经济有一定研究，成功地利用博客优势建立了广泛的价值人脉和图书出版资源,是价值中国网及模具网、国际模具网、长三角模具网等工业媒体专栏作家,已经出版有《冲压模具技术问答》、《生产管理工具箱》，作品《企业管理九段位》入编《中国管理年鉴》创刊版。