营销转型
虽然苏宁抄底的说法不胫而走，但务实的孙为民很明白苏宁的机会点在哪里。在老虎累了的时候偷点食，显然不是苏宁的作风。在孙为民看来，苏宁的未来不在于国美如何如何，而在于苏宁自己的步伐走得有多稳、有多快。在充分竞争的行业，差异化是苏宁超越国美的一个必要战略，如果不能在供应链里寻找利润，而单靠盘剥和挤压制造商获取利润是无法长久获得竞争优势的。在中国，用3C旗舰店颠覆电脑城模式，用定制、包销、OEM、ODM等差异化营销手段提高利润率，已经成为苏宁的差异化策略所在。
在零售商成长的过程中，制造商一直被描述为一个弱势群体的形象，是一个在谈判桌前永远无法掌握话语权的无奈者。随着规模的扩大，稳定工商关系，零售商通过管理和营销创新拉动业绩增长，已成为其长远发展的必要之举。如今的苏宁已经不满足于即将确立的行业龙头地位，不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和目前联营扣点的无风险经营方式，而是谋求业务转型，以在供应链中真正掌控终端。按照孙为民的说法，“在家电业，供应链的利润高达30%”，苏宁未来的机会正在于此。
对中国家电零售业来说，2月份是一个难过的月份。家电厂商对消费能力的低估和过于谨慎，导致行业库存告急，许多产品无货可卖。“这在一定程度上体现了供应链效率不高”，尽管苏宁对自己的后台一直引以为傲，但实际上在联营模式下，苏宁对终端的控制其实是相对有限的，比如在价格、展示、货源等方面。这其实是家电行业的一大弊端，“工”与“商”的长期博弈在于进场费、促销费、结款账期等方面，除了这些，定价权、促销权等核心权利依然掌控在供应商手中。“每个地区、每个店铺的定价都有可能不一样”，孙为民将原因归结为供应商的让利促销。这种联营模式备受供应商青睐，对供应商来说这是一种相对安全的做法，一旦有了变故，供应商可进可退。在黄光裕被拘押后，国美就对供应商的反应非常敏感，不仅对部分供应商缩短了结算账期，而且还放出口风取消进场费。对任何一家本土家电零售商来说，供应商断货会带来无法预估的影响，这种影响不仅在销售层面，更在资本层面，国美电器(1.12,0.00,0.00%)一度停牌正源于此。
这让孙为民开始考虑苏宁的转型问题。安信证券分析师吴美萍认为，中国本土品牌几乎绝迹于百思买，表明百思买的买断经营模式似乎没有得到本土厂商的支持，而五星电器被百思买接管以来，联营的经营模式并没有发生变化，这说明自营模式目前不符合中国国情，但事实上，百思买的自营模式和买断模式更符合专业化分工的要求，也更有效率。其实，与其说苏宁转型，不如说苏宁正在寻找提高毛利率的路径。“这并不是说苏宁要挤压供应商的利润，而是通过营销创新来提高毛利率。”孙为民口中的营销创新其实体现在集中采购、自营店面、品类管理等三个方面。“尽管苏宁有关业务模式的变革一直在悄然推进，但这一次提高到了业务转型这一前所未有的高度，并明确了具体的策略—渐进策略。无疑，这些变革将对苏宁产生非常深远的影响。”吴美萍在分析报告中指出。
与惠而浦空调、热水器的买断合作对苏宁来说是一件具有重要意义的营销创新事件，孙为民用“很好”来形容与惠而浦的合作，而且他明确表示，未来将加大这一销售模式的力度。业界普遍认为，惠而浦将空调、热水器两大业务交给苏宁买断销售，将会使它们丧失更大的市场拓展空间，但在孙为民看来，“惠而浦空调、热水器即使规模不大也能盈利”，这对惠而浦来说非常关键。现在，惠而浦不仅成为苏宁销量排在前四位的品牌，而且在中怡康最新的周报中，惠而浦空调在今年一季度已经进入全国六强，而惠而浦热水器于2008年12月推出后，在品牌授权合作渠道中也跻身前三名。惠而浦的“升位”再一次凸显了苏宁强大的渠道力量。
在中国家电业，包销被许多人认为是一个下下策，只有长期亏损的品牌和业务才会选择这种模式，一个具有代表性的观点是：“通过包销的形式销售产品，这明显是在收缩自己的销售区域，因为无论家电零售商多么强势，在家电市场地盘只有那么大。”这实际上是为何苏宁、国美一直扩大开店规模的根本原因，只有将盘子做大，才能强化自己的分销地位，使自营模式成为可能。其实，在美国、日本自营模式一直是主流，而在中国，只有规模足够大、分销渠道足够强势，才有可能改变联营的局面。对苏宁来说，与惠而浦的合作是对苏宁集中采购能力的一次实战演习。“包销考验的不仅仅是苏宁的分销能力，更是它的采购计划能力。一旦产生库存积压，对苏宁来说就意味着成本。”一位家电业业内人士说。孙为民自己也承认，“滞销是一种成本，一旦降价、打折，就会让收益降低”。因此，孙为民认为，苏宁优化供应链、提高效率是无止境的，而这不仅是苏宁度过经济危机的御寒棉衣，而且这亦可使之赢得更多类似于包销惠而浦空调和热水器、伊莱克斯洗衣机等高毛利生意的机会。当惠而浦们不再担心销路和库存积压问题时，苏宁带来的不光是长期稳定的收益，而且还有品牌增值。
在苏宁，3C+旗舰店被视为各种营销创新的试验田，因为“店面资源充足”，不仅在布局上可以更奢侈一些，而且亦有足够的空间进行品类延伸的尝试。在苏宁南京商贸店三楼手扶电梯的一侧，卖石英钟的专柜占据了最好的位置，而一些以前从未在苏宁店里出现的锅碗瓢盆也开始在显眼的位置出现。这些只是苏宁品类优化工作的一部分，在孙为民的规划里，3C+旗舰店将尝试售卖各种家居用品、家饰用品。美国、日本同行的成功经验让苏宁找到了品类递延的依据。孙为民认为，无论是美国的百思买还是日本的山田，都在做类似的事情，而且很成功，苏宁不进行尝试是没有道理的。他还用一个例子佐证自己的观点：“上个世纪六七十年代，家电代表着什么？无非就是半导体收音机、手电筒，现在看看电器品类丰富到什么程度？”孙为民强调，苏宁3C+旗舰店的品类递延逻辑是基于“家庭消费者”。围绕品类递延进行一些大胆的尝试，不仅能提高相关商品对家庭消费者的黏性，而且能大大提高这些商品的毛利率。按照长尾理论的观点，20%的非畅销品往往能带来80%的利润。在苏宁，卖电器的利润是固定的，大约为15%左右，而且控制权掌握在供应商的手中，如果是类似于石英钟、锅碗瓢盆、家饰挂件这样的商品，苏宁不仅可以像传统零售商一样进行买断经营、自主定价，从而提高毛利率，而且能够根据市场情况随时进行调整、淘汰、优化。对苏宁来说，这是一个进退自如的尝试，而且这一尝试仍旧局限在有限的范围内。苏宁的目标是做成中国的沃尔玛，它的3C+旗舰店正承载着这一伟大的目标。苏宁3C+旗舰店广告语的变化流露出苏宁的野心—以前苏宁的广告语是“买电器到苏宁”，现在变成了“你想要的总能找得到”。
当苏宁将自己的目标转向沃尔玛时，许多人坚持认为，百思买才是苏宁未来发展的参考对象，理由无非是“买断经营”、“提高自主品牌、互联网销售的占比”。但在苏宁人的眼里，百思买在中国做得不成功，在于它的经营模式不符合中国国情。买断经营意味着直接掌控了供应商的“生命线”，而大多数供应商都不愿意被零售商牵着鼻子走。大力发展自主品牌亦是如此，零售商涉足制造业的敏感性足以逆转微妙的工商关系。大力开展互联网销售更加不现实，孙为民给出的理由是，苏宁各地的店面销售价格无法同步、促销无法同步，而且互联网销售的主体—3C产品的配送成本很高。在中国，百思买的做法遭遇到了很大瓶颈，至今在它的店里很少能看到中国本土电器产品的身影。无疑，百思买是在中国水土不服的另一个典型，它的小众定位和经营模式注定了它的命运。
孙为民在接受《新营销》记者采访时，不经意间流露出对苏宁信息化后台的自豪感。他以出差费用报销为例来证明这一后台的强大：“过去各地分公司员工的出差、报销很复杂，最起码要经过出差人、部门负责人、财务负责人、区域老总四个环节。现在我们的流程简化了许多，员工填写一个电子化的出差申请就行了，费用标准都是核定好的，钱款也不需要预借了。我们跟银行统一办了信用卡，45天无息透支，财务审核完毕，公司直接将报销款打到员工的卡里头去了，而且报销款项不再由各地分公司支出。”他说，现在苏宁的财务审核完全可以像工厂流水线一样计件计酬，因为在这个后台里，每一个岗位的人都是“流水线作业工”，哪怕是区域老总。“这个平台让我们对管理人员的要求降低了，我们不需要区域老总懂很多东西，懂得如何在当地市场竞争、围绕顾客做好销售和服务就行了。”孙为民一再提到的“专业化管理的共享平台”在业界获得了广泛赞誉。在整整占据了一层楼、拥有500人的苏宁呼叫中心，《新营销》记者见证了这个后台的强大，记者3年前曾在苏宁买过一台热水器，在苏宁呼叫中心的任何一台电脑上，都能看到当年记者购买的详细记录。苏宁所有的数据流都在其强大的后台里保存着，经过系统无数次的处理和优化，生成各式各样的分析报告，这些分析报告无所不包、无所不在，无时不刻不在为苏宁的各级管理者提供决策参考和依据。“在苏宁做管理者相对简单，将自己擅长的领域做到极致就可以了。”苏宁的一位部门经理说。
未知的，才是最充满想象的。比如农村市场，这是一个具有极大潜力的市场，但也是一个操作极其复杂的市场，孙为民仍旧无法确定一个大规模进军农村市场的战略构想。孙为民说 “中国是全球最好的市场”，这里充满着无限的可能性；但中国也是全球最复杂的市场之一，各级市场的巨大差异令他无法准确地为苏宁下一个定论。苏宁正在摸索一条适合自己的发展道路，最终，苏宁将会是什么？答案也许隐藏在不远的将来。