集团管控的柔性与刚性
作者：北京仁达方略管理咨询公司王吉鹏
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今天探讨的话题叫集团管控，我们谈管控有很多技术问题，但首先是思维创新的问题，要从观念上解决这个问题。
为何说集团管控的柔性与刚性？集团管控本来是刚性的问题，就是管理通过工具来显现，但它本身是从柔性出发的。集团管控对于很多大型企业，首先从实践上有需要，其次从技术上有规律。
集团管控的必要性、重要性
◆中国企业的特点
从理论研究上来说，企业按照它不同的生命周期，呈现出不同的管理特点，也必然反映出不同的管理问题。企业初创期最早体现为领导危机，需要一个教父，强权式的人物以己之力把企业带入盈利阶段，帮企业度过生存危机。然后再经历分权危机，就需要它能贴近市场主动应对变化。随着企业规模的进一步扩大可能多元化了，成立不同的事业部，又体现出控制危机，事业部本质上就有一个离心化的趋向。接着再往大集团走，体现出多产业领域、多地域、多元化的特点，就出现了大企业病，决策缓慢、官僚体制。
中国的企业集团到目前为止以国有经济占总量最大，国有经济的企业集团有很多独特的规律，是拉拢配等手段形成的集团企业。例如产业在价值观体系上不相关，在一个企业集团里这边是做房地产的，那边可能做炸药。另外因为不是自己一脉投资形成的集团企业，有它基本的文化、人文气质贯穿其中，所以管理手段、文化体系不接轨。这是一个特点，就是依据管理规律上从学术上的一个特点。
第二个特点，随着中国经济蒸蒸日上，中国的企业，特别是集团企业规模越来越大。客观上就有一个失控的危险，规模很大、管理层级都很复杂难以控制，控制不住就会给企业造成风险。集团管控权威专家仁达方略认为这在客观上这就需要合理的手段，规避风险，实行有效的经营化管理。
◆中国企业面临的挑战
第一、如何真正实现战略协同？协同是让各板块(在管理学上经常把单元称为板块)变成一个有机的整体，在产业链上相互结合产生1+1>2的效用。
第二、如何让各个板块贯彻集团公司整体的发展战略？因为每个人都有它的利益取向、文化特点、战略思维，但是在集团化的整体战略控制下该如何实现资本效益最大化？
第三、集团总部如何对各板块实现有效的控制、合理的划分体系？我们叫集权有度、分权有效。集权要集到什么程度？放权该如何放，才能要保持下属企业的积极性、灵活性。所以这其实就是管控柔性的一面，首先还是要求管理思想的创新；而刚性的一面，比如说信息化的服务、手段等。
在这些理论要求、实践要求的基础上，很多集团企业在集团管控方面开展了一些卓有成效的管理实践。如宁高宁在华润采取6S管理手段，这是一个战略管理体系，把它浓缩到信息体系是三块即战略管理、信息化管理平台、中间持续优化。
◆大型企业集团要获得变革成功，有三个要素必须同时满足。
第一、企业要有一个明晰的发展战略。
第二、在战略明晰基础上要有一个科学、高效的管控模式。其中包括企业组织架构如何来设计，核心的流程如何展开，责权体系如何分开等等。
第三、有一个科学合理的人力资源管理体系。它在集团变革成功里是一个关键成功要素。
当然，按照现在管理理论，从企业集团发展机理研究上我们还要增加一块内容——企业文化，任何一项变革、管理、措施的展开都要有文化理念来支撑，集团文化是驱动集团变革的发动机，三项要素则是轮子。
实际上演化成企业成长的各种力量来说，它就是方向力、组织力和执行力。方向的因素就是我们的战略，集团管控核心部分在组织力。方向力、组织力最后还要落实到刚性、可见的管理基础上，其中包括体系管理、流程、再造和优化。要面对这些关键因素，才有可能成功实现集团的变革。
◆集团管控模型
2004年仁达方略管理咨询公司系统地提出了一个集团管控模型，它的核心思想包含四个关键要素：第一是基于战略明晰基础上的集团管控模式选择；第二是集团的组织设计；第三是责权体系和核心流程。第四是业绩评价体系。这四个关键要素构成了仁达方略集团管控总模型的框架，在这个要素基础上我们提出了总模型。
总模型跟前面四个要素，在第二个层面就是集团组织结构设计层面做了很大的变化。把集团组织设计拆成三个阶段：第一个阶段是法人治理，这也是集团有效规避风险、加强集团化控制的很有力的手段，对于上市公司来说也是《证券法》的要求。第二个阶段是科学的总部定位，我们做ERP也好、上其他的管理软件也好要有一个总部定位，就是这个指令从哪发出。第三是组织结构设计。战略决定结构，结构决定战略，要把战略选择清楚，制定明晰，总部功能、定位、制度科学基础上，才能设计、优化我们的集团。
◆集团管控模型的核心思想
一个有效的战略必须要集中三个核心思考：
第一，你到哪里去竞争，就是你做什么的问题。这是一个战略选择。
第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化
第三，凭什么竞争？想低成本，但凭什么低成本，你能不能把成本降下来。
这三个问题组合在一起，把它完整的结合描述到一起就是我们的发展战略。说句白话，战略就是我们想干什么、凭什么、缺什么。
◆关于对战略的错误理解
首先，战略不是抱负和目标。我们做管理咨询时有可能会对客户讲，你们的战略是什么或者说你们没有战略，他们不承认，他们说我们五年时间进入世界500强，三年时间销售额达到300亿，他认为这是他的战略。这不是战略，这其实不过是一个目标。
第二，战略不是行动，很多企业说以质量为生命、以安全为准绳、以创新为手段等等，达到什么什么程度、力争什么，这是他们的战略。不是，这叫策略。从战略到策略、规划到计划。
第三，不是认为重要的东西都是战略。战略对企业来说只有一个，其实就是几句话。
第四战略不是愿景，有的企业说我们的战略是为人民提供产品、为国家发展贡献力量，把我们宏大的使命和美好的愿景误认为是战略。这是不行的，这样是不具操作性的。所以要让一个战略真正成为战略，有六个特点要满足：
第一、要有独特的价值诉求。什么叫独特的价值诉求呢？就是用一两句话把你的公司性质描述清楚。战略定位要准、
第二、要有不同的为客户设计的价值链，通过价值链控制环节，降低风险，抛开不可控制利润。一个企业战略要有一个精心设计的价值链，选择风险最低、利润化最大的价值点。
第三、战略一定要基于企业实际，不要做不切实际的创新和定位。
第四、在价值链上要有清晰的取舍。多元化的在不同行业、产业上做取舍，专业化成功的概率还要大一些。
第五、在价值链上的各项活动必须是互相配合并彼此促进的，战略不需要保密，策略才保密。
第六：战略要有连续性，一个战略实施起来要在战略周期做评估、调整，形成战略的各种管理工具，按照它做研究，然后再返回来应用，就有可能寻找到一个科学、适用的管控模式。价值链分析、核心竞争力规划正向应用、分向应用。
我们要应用这些战略分析工具，正向应用、反向应用来做管控模式。
管控模式有几种选择方式？
在国内有四种模式，在全球有五种模式。
第一种模式是财务控制型，很多企业对于投资的企业，不参与经营管理，只是在董事会上参与决策，只做财务风险监控，以获取投资收益为主要目的，所以集团总部不需要很多的人，需要的人都是法律和财务人员。这种类型体现出非常强的分权化倾向。和他对应的是一种经营控制型，所谓经营控制型就是集团公司对下属企业的人财物、产供销介入很深、管得具体，这样的企业是由它的背景来决定的。经营控制型体现出非常强的集权化倾向。
介于经营控制型和财务控制型中间体现出合理的集分权状态，叫战略控制型。所谓战略控制型是通过集团的发展战略来约束和控制下属企业，也就是只管大政方针，具体内容不参与了。在战略控制型这种类型中，目前在国内又演化出两种类型，一种叫战略控制型；一种叫战略设计型。战略设计型更接近于分权化的财务控制型，战略控制型更接近于集权化的财务控制型。所谓战略设计型是什么概念呢，就是集团形成发展战略之后，各个所属企业参照来做你的发展战略，然后报集团公司备案就可以了，体现分权化。但是战略控制型分两条线，一条线是集团公司形成整个集团范畴战略，包括集团企业下面板块的战略，然后交给你执行。第二条是你可以按照我的大战略，我没有大战略你自己形成战略也可以，然后报集团公司批准。
管控模式选择不是只能选择一种，可以进行组合。
在全球的管控模式有五种，第五种翻译过来叫“金融架构师”，这是因为国外的金融行业是可以混业经营的，在中国是不允许的，所以在中国这种类型模式不存在。这是讲管控模式选择。
集团总部定位
总部定位也涉及到信息化管理，属于刚性。集团总部定位的不同带来集团的组织设计、权利权限包括人数都基本持平。大家知道中国中信集团和中国光大集团，两个企业从性质规模上差不多，都是直属国务院的还是金融控股型的产业集团。但是光大集团总部43个人，中信集团总部287个人，为什么会有这么大的差异呢？管控模式和总部定位不同，光大集团基本对项目企业采取一种财务控制型，放权型的，它只是通过股权管理，实行投资收益。他的总部有一些财务人员和法律人员，其他大部分都是外包。但是中信集团是战略控制型和经营控制型为主，所以它的总部需要很多专业化人才，而且它这种集权化倾向越来越严重，所以总部定位在集团化管理中也是非常重要的。
所谓集团管控，它的形式是集团管理与控制，它的本质是集团价值创造能力最大化，也就是通过一种手段让集团的整体效益、协同最优，是提升它的一种价值创造能力的体系。可以说集团管控体系就是集团价值能力创造最大化的体系。
在集团管控里的总部定位体现为什么呢？总部要具有协调和共享这项职能，其中就包括集团信息系统规划，这项重要的职能在集团总部，权利是不能乱放的。
在集团管控模式中还有一个很最重要的部分是责权体系，做人力资源或设计的人都知道有部门职责，还有岗位说明书，应该说责权已经规划的很清楚，为什么还要建立一个责权体系呢？这也是我们仁达方略提出来的，首先组织结构本身是静态了，我设计了八个部门，每个部门十二项工作，它放在这儿是不动的。然后它要动起来就涉及到流程，这就变成一个动态的组织，所以结构和流程要配合。那么在每个流程节点上要体现为责权体系，比如说你做OA，你在这个节点要审批，你是有什么样的权利。所以结构、流程和责权三者共同构成了组织，缺一不可。
什么叫责权体系
什么叫责权体系呢？举例来讲：一般我们设立一个责权矩阵，把一个权利分成四项，最高的权利就是拍板，审定权。比他次一点的权是审核权，再往下是建议权，最后一个权利是知情权。我们以一项采购为例：假如说我们这个公司要采购一批办公设备，为了让各部门了解这个情况，可能有些部门要参与会签，有的项目监察部门要参与监审、有的部门要参与询价，假如我是营销副总，财务归到财务副总那里，我有会签的权利，实际上他是给了我一个知情权，我如果签一个阅，一“阅”就结束战斗了。但是我这个人好心写个阅，我说这个价格是不是高，你们再询问询问，这样就越权了，因为没有给你审核权，越权就很麻烦。
假如我是监审部门写个阅就完了，这等于是弃权了，因为就是你要来监督，发现价格很高，说你们去询价，然后五天后告诉我。按照集团统一采购、统一运销、投资管理都可以把它划成责权体系，这样按照责权体系矩阵，按照结构、流程和责权的管理思想，可以在一张图表里把我们任何一个想划分清楚责权体系的事项，都规范清楚。比如说下属体系的投资管理，一般的责权体系划分会界定，下属企业有没有投资权限？有的是适度，比如五千块钱以下给你了，你有权了，但是你那个权利怎么行使？不是说那五千块钱就投出去了，一定要有一个流程。我们把它放在这里面，不同的事项在里面体现的权利是不一样的，比方说我买一个手机，我说小张你去帮我买一个手机，三千块钱以内，决策买这部手机审定权在我这儿，我决策了，剩下的就交给你了。
平时的管理不是这样的，两种情形：一个是出门就打电话，我忘了，问王总是买进口的还是国产的？买进口的吧。一会儿又打电话问王总，买深色的还是潜色的？一会儿到了以后又说大中在这儿打折呢，我能不能去远一点的地方再去看看。我说你别在我这儿干了。为什么？中间的权利他全放弃掉了。我觉得买三千块钱的手机，剩下的买国产还是买进口的那都是你的事。假如说小张你去买手机，回来你告诉我一声，这就要求有知情权。回来你告诉我买了一部黑色的摩托罗拉2972。或者说小张你去买个手机，到柜台买定下之前你打个电话，那你就只有执行权，你跑腿就完了。或者说你到那跟前给我打电话，我给你参谋参谋，那我就是有建议权。权利在不同的时期会发生变化。还有一种大的情况，就是对下属企业管的太死，不给他自由。比如他出去了，打电话说小张，国美比大中质量好还便宜，你别去大中。过一会儿又打电话说，小张你千万别买浅色的，买深的。那你自己去买吧。
我们做投资决策不是决策权在集团公司了，就是所有的事都是集团公司来做，比如说做投资选择，哪几家做科研，科研做完哪个向集团公司报。这个时候子公司的董事会和集团公司主管这项业务的副总裁，最终决策权在总裁，下面有一个委员会作为它的职能机构。
上面我们按照集团管控模型拿出三个点：一个是如何基于战略选择集团管控模式；二是讲了总部定位。三是讲了公司的权责体系。作为集团管控权威专家，仁达方略发现它有一种柔性，它可以有多种变化，依据行业的状态、管理风格、企业文化、行业的产业政策等等来选择、组合不同的管控手段，体现一种柔性，它是随着各种因素不断地调整。
业绩评价
最后谈到刚性，业绩是刚性。所以在集团管控最后一个模型里叫业绩评价，但是业绩评价跟绩效管理基本的脉络是一致的，而且刚性还要体现一个信息技术对整个集团管控显性手段的支持，这样就形成信息化技术和集团管控模型之间的内在逻辑关系图。我们的战略规划、管控模式、责权和管理流程、组织机构核心是围绕集团价值创造盈利最大化来展开的，是围绕集团高效益、高效率来展开的，其中信息化技术作为一个显性手段在其中发挥很重要的作用。