商业模式（Business model）概念的兴起得益于上世纪90年代互联网经济的蓬勃发展。商业模式变成了一个“标签”，从企业如何构建产品和服务来获取收入，到采取什么样的策略、组织结构，都可以贴上这个标签。而说到底，商业模式就是赚钱的方法、使企业获利的运作方式。

　　尽管互联网行业对商业模式早有层出不穷的探讨和热烈追捧，但对于电信运营商而言，真正体会到商业模式创新的威力，却是从2007年开始的。2007年11月，在“GSMA移动电话亚洲论坛”上，中国移动集团总裁王建宙称：“目前移动通信产业面临着巨大的变革和挑战，这些挑战并不是来自技术，而是来自商业模式。”他表示，新的商业模式包括手机制造商与运营商共享收入、互联网公司所倡导广告支持的手机服务等。

　　显然，运营商所面临的创新压力，除了技术发展促进三网融合所带来的产业之间的替代竞争，更重要的是，新的商业模式在冲击甚至颠覆传统的商业模式。因此，运营商的未来商业模式不得不“以变应变”。

　　运营商商业模式变革背景：大势所趋

　　1.互联网商业模式的冲击是引发运营商商业模式变革的关键动力

　　尽管中国移动集团的王建宙总裁认为技术不是最大的挑战，但实际上，技术总是为商业模式的革命性创新提供土壤。成功的商业模式总是源自在技术风云突变时的准确洞察。

　　鲍尔悖论（Bower Paradox）认为：贴近客户会使领袖企业忽视破坏性技术而失去客户。破坏性技术未必是“高精尖”的，但有两个重要特点：第一，能够提供一套不为目前客户所重视的另外一套特性（如计算机硬盘的轻便性）；第二，那些为顾客所重视的特性也会迅速地得到改进（如硬盘的容量），使破坏性技术最终攻占成熟市场。在互联网领域，P2P技术就是典型的“破坏性技术”。

　　P2P技术从根本上颠覆了“服务器——客户端”这一传统服务模式。新的模式模糊了服务提供者与使用者的界限，甚至不再有传统意义上的服务器，服务提供者的作用大为减弱。这直接带来成本的极大降低，因此有了Skype等商业模式的成功。Skype是一种P2P方式的VoIP和IM应用软件。Skype等各式VoIP软件已让固网运营商在传统话音业务上遭遇寒流，而移动运营商也难逃这种压力。随着移动宽带互联网的发展和市场竞争的加剧，无线宽带上网也会采取包月计费方式。到那时，移动运营商也会一样遭受Skype等网络电话的困扰：用户缴纳包月宽带费，通过网络电话完成语音通信而无需向移动运营商另外支付费用。例如，2006年11月，和黄在全球推出了X-Series移动宽带服务，包月宽带接入互联网，用户可以通过Skype无限量使用手机话音服务。另外，P2P技术的应用也使得固网运营商的带宽资源被大量消耗，带来运营成本上升，导致电信运营企业网络负荷和运营收入日渐不成比例。

　　P2P这样的技术的存在，其威胁不仅是占用了带宽资源，更重要的是，阻碍了运营商的服务价值获取。一方面，基于P2P的VoIP加速了话音业务的低值化；另一方面，P2P使“内容”免费。P2P能使网民之间更好地共享存放于自己电脑中的资源，而不是运营商所提供的资源，例如音频、视频、软件等。因此，许多资源无论初始获取成本多高，借助P2P技术可以迅速免费传播，这是不利于运营商对增值业务内容收费的。

　　与运营商排斥P2P的态度迥异，互联网企业大加利用P2P技术。究其根本，还是互联网商业模式与电信运营商业模式存在着本质区别。综观互联网的商业模式，无非是广告盈利和服务内容盈利两大类，而广告盈利模式又占有更大份额。因此，内容免费是互联网早已习惯的游戏规则。用户对“免费的午餐”总是有着本能的迎合。当互联网与电信网的业务发生交叉时，互联网的模式更有威力。

　　在IP价值链上，电信运营商存在着很大的风险，一方面为了继续维持产业链的优势地位投入巨资建设和维护IP承载网，另一方面仅靠出售带宽资源会让自己演变为“管道运营商”，在整个IP价值链上是投入产出比最不协调的一个环节。这种情形下，电信运营商的商业模式不得不变。

　　2.产业生态系统力量对比发生变化，必然导致原有商业模式松动

　　数据业务不同于话音业务，差异化是其主要特点。运营商不可能单独完成所有内容和服务的提供，因此，业务提供商、内容提供商、系统集成商等角色纷纷裂变出来。运营商对整个产业的控制难度正在加大。

　　拥有稀缺内容资源（如热门音乐、电影、电视、专有数据/信息库）的内容提供商同时拥有了较强的谈判能力，IT集成商、软件提供商等的力量也在不断壮大。

　　在移动通信领域，“终端环节的力量凸显”是一个热点。随着手机日益成为人们日常生活的必需品，移动终端多用化趋势日渐明显。因而，移动终端被集成了越来越多的功能和用途。终端厂商控制用户需求，进而掌握了更多的话语权甚至其整合产业链资源的机会也在增强。终端厂商携其品牌、研发实力，让运营商感受到了被旁路、落于从属或被动地位的巨大威胁。以APPLE公司为代表，其利用iPhone手机，创造了手机制造商主导通信产业链的新模式，并取得了很大成功。APPLE公司与电信运营商AT&T分享电信业务收入，对运营商来讲是极大的冲击。随着全业务运营时代的临近，目前在位的移动运营商和固网运营商都变得更加重视终端环节。

　　在产业生态系统各个角色的博弈之中，运营商唯有优化商业模式，尽可能控制住关键点和稀缺资源，才有可能向高利润地带渗透。

　　3.新技术发展也为运营商创新商业模式提供了机遇

　　融合，是下一代网络的主旋律。基于融合技术的发展，运营商也有了更多创新商业模式的机会。

　　在固定和移动通信网络融合方面，IMS可以灵活地提供更多业务应用，也是解决移动与固网融合，引入语音、数据、视频三重融合等差异化业务的重要方式。迄今为止，全球已有众多移动通信运营商推出了移动IMS服务，例如AT&T、TeliaSonera、NTT DoCoMo、软银、SKT等。融合技术支撑全业务运营，也将大幅度降低网络建设和运营成本。固移融合的最大魅力不是在捆绑营销，而是通过网络融合、业务融合带来的丰富业务和便捷服务，有利于运营商创新商业模式。

　　在与互联网的融合方面，由于电信网与互联网都是建立在IP技术的基础上，将来会融合到下一代以IP技术为基础的网络上。移动网与互联网的融合是必然趋势，移动运营商一定会走向“移动＋互联网”的信息化服务模式。虽然在三网融合方面打破分业经营的壁垒还需要很长的时间，但是，至少在互联网、无线网方面将可能有实质性的突破。广电总局和信息产业部已审议通过了《互联网视听节目服务管理规定》，自2008年1月31日起施行。IPTV和手机电视业务的发展会因此受到积极的推动。

　　运营商商业模式变革猜想：识变从宜

　　在环境变化面前，电信运营商唯有“识变从宜”。

　　数据业务价值链的许多环节都可以裂变成多个环节，横向不断深化分工和扩展协作伙伴。作为电信运营商来讲，既要鼓励更多的内容服务商提供产品和服务，又要鼓励更多的消费者购买这些产品和服务。由于电信运营商并不能包揽内容服务的所有任务，那么，电信运营商的情形就符合“双边市场”（如果在一个市场中，企业的用户可以分为“卖方”用户和“买方”用户两种类型，这两种类型的用户之间存在着间接的网络外部性，而且，企业通过吸引买卖双方的共同参与可以内在化这种间接的网络外部性，这一市场就被称为“双边市场”）理论所描述的假设。因此，电信运营商就成为一个“平台”运营商，通过平台提供服务的终端设备商、信息服务商等成为“卖方”用户，消费者成为“买方”用户。

　　未来，电信运营商的商业模式变化就是围绕着“平台”角色做文章，其商业模式设计就是要把“卖方”用户和“买方”用户整合到自己的平台上，成为一个系统，并在这个系统中寻求利润最大化。

　　商业模式要解决三个关键问题：客户选择、价值获取、战略控制。即：希望对哪些客户提供服务？如何获得盈利？如何保护盈利？

　　首先，在客户选择方面。电信运营商需要有更加准确的客户定位。回顾传统互联网的发展，也是通过时尚消费人群才实现了爆炸式增长。根据对移动梦网用户的分析，移动互联网用户行为中逐步体现出了追求免费、强调互动等传统互联网特性。因此，未来要实现数据业务用户的大发展，也要走“时尚消费带动→大众消费普及→商务应用价值凸显”的道路。电信运营商将比以往更加注重时尚消费人群。

　　其次，在价值获取方面。电信运营商一方面会借鉴互联网企业的广告收费模式经验，加快探索手机广告的运作模式。中国联通在此方面已经做了很多尝试，包括WAP类、短信类、语音类和置入类广告。另一方面，通过打造“平台”来聚集业务和服务提供商，电信运营商可以尝试从合作中拿收入，例如，大卖场对供货商收取“进场费”，也可以利用自身品牌、让SP贴牌销售内容服务产品。另外，很重要的一点，电信运营商仍然会探索如何保持自己的“管道优势”，利用自己的基础网络资源直接收费，在包月制的设计上会慎重降价。固网运营商在宽带业务上也可能设计新的综合考虑流量计费和包月制的模式。

　　第三，在战略控制方面。为了保护盈利，电信运营商会更多地在分成模式、品牌控制方面下力气，包括改进分成模式、在与客户接触界面上打造强势的信息服务品牌等。在电信运营商搭建的平台上，会通过统一互联网门户、客户接触界面和接入手段，力图隔离上下游主体与客户的接触界面，保持对客户需求的绝对控制，以此来主导商业利润分成模式，让“卖方”和“买方”用户都离不开这个平台。

　　运营商商业模式变革建议：系统锁定

　　迈克尔?波特（Michael Porter）的竞争战略理论至今仍有深远影响，他总结了通用的企业竞争战略：低成本、差异化和集中化。而集中化就是在更有限的范围内建立成本或差异化优势。因此，竞争优势主要来源于两个方面：低成本和差异化。但实际上，我们却看到越来越多的企业运行与上述规则不符。例如，微软公司的产品既不便宜，也并非独具特色，从MS-Dos到Windows，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，APPLE公司的产品是最有个性的，因而我们不能说微软的成功是源于“最佳产品”。但即使这样，微软还是牢牢地占据了行业领导者地位。

　　微软的竞争优势源于被称为“系统锁定”(System Lock-in)的整个系统的优势。“系统锁定”是指企业与其他有直接业务互补关系的企业的活动成为统一的活动系统，以整个系统的优势为竞争优势的基础。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法，来提高业务相关企业的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，把竞争对手排除在系统之外。例如，微软公司的商业模式就包括“价值链分拆”（Deintegration）模式，对“行业标准”的建立，从操作系统到应用软件到浏览器到内存“基石建设”（Corner stoning）等。

　　因此，对于电信运营商的商业模式变革，最重要的就是要建立起“系统锁定”优势。通过与行业内的多家企业形成紧密的战略联盟，塑造产业集群的竞争力。例如：

　　☆在内容方面，利用互联网上层出不穷、富有创新活力的业务内容，提供差异化的服务。联手内容和媒体业领军企业，共同开发、整合、营销。

　　☆在终端方面，抢先一步通过大规模终端定制，同少数、规模领先的终端厂商结成战略同盟；通过定制牢牢控制用户感知，将用户的接触界面锁定在自己这个唯一的强势品牌上，并通过终端定制实现与业务的捆绑式发展。

　　☆在软件方面，以新型智能终端为主，着力终端的商务、音乐、游戏等功能，开发有自主产权的客户端软件。

　　☆通过组织结构创新、资本运作等方式，掌控数据业务价值链核心环节，提升自己在价值链上的议价能力。

　　作者：左娟