关于跨部门解决问题
仅仅是互相扯皮这么简单吗？
在数学中，“一加一等于二”，可是，如果把这种数理法则硬生生的套用到团队协作当中去，那可就不一定是二，有可能是三，或者十，当然也有可能是零或负数。
各部门就像一座座孤岛，自顾门前雪，自点各家灯。一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定客户，没想到却“后院起火”。
销售部门很无奈、很生气，后果很严重：你瞅你们，我拿一个单容易嘛！完了你们还不能及时交货，交货的时候还这问题，那问题的，让别人怎么付钱！我们心里一肚子苦水，三天三夜，吐进黄河都吐不完。上帝就是客户，低头哈腰，前后伺候，我容易吗我！
生产部门听了，气的差点跳起来，这矛头不就是针对我们嘛！可是采购来的东西不合适，完了你让我去补，这简直不是在异想天开嘛！真是站着说话不腰疼！
采购部门更火大，扯着嗓子喊：巧妇难为无米之炊，我还等着米下锅呢！上头不批钱，我找谁要钱去，难道还抢银行不成！
最终，他们每个人都拿着工资，继续着如此往复的争吵、指责。尤其是在企业内部，成本和品质之间的关系纠结，就更明显的显现了出来。比如：当最后一辆车辆生产出来，被判定为不合格的时候，组装的人就会说：加工的零件不合格，
于是就找零件加工的人。零件加工的人又说：是他们在制品（或着叫做粗加工）不合格。前期工作的人又说：我都合适，是你们后期加工的问题。
在这种情况下，稍加观察你就会发现：他们每个人真正擅长的、真正在做的、真正所掌握的知识，其实更多的是在他们拿工资的那个领域。但是，一旦出现了问题，他们却从来不会在这个领域探讨。他们从来都是在自己不熟悉的领域，甚至连关键词都说不出多少的情况下，就去指责别人。
打破问题制造的“边区”
当我们了解了跨部门合作产生的诸多问题，其实是在于制造自己的“边区”。（中国革命史中有一个词，叫“边区”，意思是在几个省交界的地方，各省的军阀会对共同消灭红军“心存芥蒂”，这也就为红军创造出了“生存空间”。）
实际情况究竟是怎样呢？其实，生产一个产品的过程就是那么一个过程：一旦产品加工完成了，与之相对应的成本和品质就不会改变了。产品的品质决定于工作的品质，工作的品质又决定于思维的品质。
所以，任何一件产品和服务的创造过程，都可以被看成是“两次创造”的过程：第一次是在头脑思索的过程中完成的创造；第二次则是将头脑中所思考的，通过行动、加工等一系列的努力，最终体现为有形的产品和服务。而这一次的创作，也正是第一次无形创造的影子。
就像我们有这么一个产品，它要有多光滑，要有多大。我们知道：这些尺寸首先不是做出来的，而是设计出来的。设计的合理不合理，就从源头上决定了产品能不能合格。所谓设计，不仅仅指对产品的设计，还包括对加工方式的设计；第二，当你做完产品去检测的时候，也无法改变你生产的结果。所以，真正要让一个产品好，就要在做的过程中完成它。而做的过程中的每一步能不能合适，也就决定了这个产品做出来以后能不能合格。所以，不论是从设计角度，还是从加工角度，品质都不是检测出来的，而是做出来的。
从这个意义上来讲，突破单纯产品范畴的品质管理，将其延伸到工作的品质，乃至思维品质的层面，用系统和辨证的方法加以梳理和完善，企业的收获必将超出想象的成果。
职能化管理的弊端
人们在已然形成的过程中，异化出了一种弊端，就是把管理定义成各种各样令人“眼花缭乱”的概念——时间管理、人力资源管理、档案管理、客户管理、危机管理、成本管理、品质管理……可是，令人遗憾的是，如果把管理这么人为的去拆分，管理就不再具备它原本应该具备的职能了。
越来越多的企业希望通过丰富“管理”的项目来提高管理的效益。比如：想压缩成本，就组建“成本中心”来进行成本管理；想提高质量，就组建“品质中心”来进行品质管理；想保证交货，就组建“计划中心”来进行交货期管理……
自然而然的，在企业中就会屡见不鲜的出现开篇提到的互相扯皮的现象：成本核算中心不负责品质，品质管理部门不设计成本控制，而交货期只是生产计划部门和业务部门的事情……
但是，内讧之时，我们却似乎忘了这样一个多少有点叫人可笑的事实：我们毕竟不是闭门造车，客户就是上帝。当企业最终将具体的产品和服务交到客户手中的时候，成本、品质、交货期是在同一时间表现出来的！产品、产品、给我拿过硬的产品出来，客户哪管你什么生产还是检测。
所以，如果我们能够真正抓住品质，真正从成本和交货期等多个角度去改善品质方面的问题，才可以真正解决问题，赢得持久战的最后胜利，真正实现一石多鸟的美好愿望。
管理只需要“精细化”吗？
技术在不断的更新，人员在不断的流动，政策在不断的调整，竞争对手在不断的增加或减少，产品在变，人心也在变、消费者的欲望、苛刻程度也在变。飞速发展的车轮，敢叫日月换新天。所有的这些变，也都意味着你的竞争内容和你参与竞争的方式也在变。“苟日新,日日新,又日新”，即使这样，也惟恐抓不住社会进步的尾巴。
比如：一个工厂，有车工，就是用刀把铁削成各种各样的东西，当然刀一定要比那个东西硬，所以刀具也是比较贵的。用刀的角度不同，就使得切削时的效率不同。于是，就分出了两拨人，一拨是加工的，一种是维护刀具的。当然，这个过程中还会牵涉到第三拨人，就是品质监管，也就是质检员。按照传统概念的理解，质检员的责任，就只是检测这个东西是否合格。
尤其是现在的生产企业大多引入了计件工资，所以，工人的收入就和他能够做出来的合格产品直接挂钩。对于刀具而言，如果你用的合理，就像“庖丁解牛”一样，刀具的损耗自然也就比较小了。对于维修设备的人，考察的方式是看工作量。而这又意味着这种工作不再生产产品，毕竟设备还在维护。所以对企业而言，其实是一个巨大的损失。
虽然现在有越来越多的企业，在考察工作量的同时，还增加了完好率的考察。这两者其实是矛盾的，而他们却不对这种矛盾作出任何解释，视而不见。反观
国外的一些企业，则对这种矛盾要积极作出解释。设备要维护，但是要定期维护。换句话说，必须根据生产的计划，在不用设备的时候，提前维护。评价生产者，是看他一天的产能。比如：一天能供给别人多少刀具。可是这样的评价方式，显然是对企业不利的。大量供应意味着财富的支出，况且现在的刀具价格很贵。评价质检人员，就是看他是否让一个不合格品出厂。但这样却又会延误交货期。诸如此类，这样下去，必然会导致彼此“打架”，导致恶性循环。
这也就是说，不能过于清晰的界定彼此的职责，要综合考评相关部门人员的工作。刀具的人，应该精细讲解正确使用刀具的方法，质检人员要提前介入对检测结果的分析，以给其它相关部门提供合理的实用建议。这种管理方式，其实也就是让大家一起共同承担责任。这样的结果，表面上看是一种协作，实际上却是共享知识。因为也只有这样的情况持续下去，企业才有应变的可能，也才能培养出建设性沟通的可能。
做的更巧妙
成本就像海绵里的水，只要持续拧，就会有效果。
为每一项工作制定压缩成本的目标，就是要求人们在工作中“减少自己的失误”、“做的更巧妙”……
而“为每一项工作制定压缩成本的目标”中所说的目标，不是平均的“按比例压缩”，而是指为每一项工作不断提出更高标准的要求。这就需要找到准确的“关键环节”。所谓找到“关键环节”，就是要找出成本构成中矛盾相对突出的领域，尽可能的集中更多的资源，集思广益，让大家通过贡献智慧，而不是简单的体力劳动来解决问题，从而达到压缩成本的目的。