第一部分我们探讨了日产汽车衰败的原因，接下来我们来分析日产汽车的复兴。
背景资料：
“你会考虑辞职吗？”日产汽车2008/2009财年财报发布后，质疑的声音很快就抛向卡洛斯·戈恩。作为外籍CEO，他总会遇到一些挑剔媒体的挑战。上周发布的日产汽车财年财报显示，日产汽车遭遇9年来首次财年亏损。根据预测，2010年日产汽车仍将亏损。卡洛斯·戈恩的回答相当坚定：“在大风大浪之时辞职，这是没有战斗意志的表现。我是不会自己逃跑的。”
不过与10年前相比，困扰日产汽车的日本泡沫危机已经转化为更严重的全球金融危机。在更加困难的前景面前，卡洛斯·戈恩能否如10年前一样，带领日产汽车再度走出亏损？
戈恩的麻烦
日产汽车的上一次财年净利润亏损，还要回溯到1999/2000财年。当时的日产汽车已经连续亏损7年，不得不把目光瞄向戴姆勒-克莱斯勒、福特汽车和雷诺集团，希望借助海外的力量来完成救赎。
从法国远道而来的卡洛斯·戈恩拯救了日产汽车，并带领它走上振兴的道路。
“如果不能按照限定日期达成预期的目标，便引咎辞职。”
此后的发展也正如戈恩的誓言，2001年，日产汽车如约扭亏为盈，当年净利润达到29.7亿美元。2002/2003财年，日产汽车更是成为全球盈利性最高的汽车公司，其经营利润率高达10.5%。
2001年，戈恩正式成为日产汽车CEO，全面掌管这家拥有14万名员工的巨人。此后的8年里，巴西裔的法国人彻底获得日产本土员工的信任，这在以往几乎是不可想象的。直到
日产汽车2008/2009财报显示，该财年日产汽车亏损2337亿日元；全球汽车销量同比下滑9.5%，至340万辆；净利润亏损2337亿日元。在上个财年，日产汽车还获得了4823亿日元的盈利。
“危机仍未结束。”戈恩说，预计2009/2010财年的亏损将缩小至1700亿日元，全球销量降低为308万辆。日产首席运营官志贺敬之认为，日产受到的冲击主要来自三方面：美国金融危机、全球经济减速和日元坚挺。
但是受到同样不利条件冲击的本田汽车却实现了盈利。与日产联姻雷诺不同，本田汽车坚持独立的发展道路。戈恩“与雷诺协同效应”的发展模式再次受到日本媒体的质疑。
再现“成本杀手”本色
在痛下重手降低成本的同时致力于全球扩张，是卡洛斯·戈恩10年前拯救日产汽车的核心思想。戈恩在裁员、关闭工厂方面的强硬手腕，更加赢得大家的关注，并为他带来“成本杀手”的称号。
新的危机面前，戈恩很快又启动了他所熟悉的办法：裁员、降薪、关停工厂。
为了更好地降低成本，一个全新的职位、“首席改善宫”诞生，原高级副总裁柯林·道奇则被任命为“首席改善官”，领导公司进行合理化的改善行动。这些举措与10年前有着惊人的相似之处。在1999年的“日产复兴计划”中，戈恩提出了裁员2.1万人，在日本关闭5个装配厂的办法。与雷诺汽车的协同效应，也是在10年前提出。
戈恩表示，新财年的首要任务是储存现金，降低亏损并从与雷诺的联盟中获取更大协合优势。日产与雷诺将扩大引擎的共享，取消近期的平台开发项目，转而集中在现有平台的深化利用上。
雷诺与日产目前共享8款引擎。双方计划通过共享更多引擎，至少将收入翻番至13.6亿美元左右。停止新平台的开发也将帮助公司降低大笔资金开支。事实上，日产已经在这种合作上获益，在韩国三星雷诺工厂生产的LE轿车即是日产天籁。协作的内容还有很多，除了共享技术与产品外，日产与雷诺还在尝试共享全球生产能力和经销渠道，这样能够更大大幅度地增进效率、快速扩张和增加财富。
新兴市场的期待
与10年前不同的是，戈恩不能再指望北美、欧洲市场为拯救日产汽车作出贡献，他必须开辟一块新的土壤。
“‘金砖四国’巴西、俄罗斯、印度、中国以及中东将引领全球汽车需求回升。”戈恩表示，欧美和日本等成熟市场可能因为政府政策而暂时出现好转，但真正恢复大概需要两三年，“我们非常重视新兴市场”。
正如经济学家预言，新兴市场已经先于北美和欧洲发达国家出现复苏迹象。4月，印度汽车销量实现连续3个月上涨，月销量提升到102899辆。巴西汽车业在2月份出现好转后，3月份产销量均比上月出现大幅上升。中国汽车销量自2月开始反弹，4月乘用车销量同比增幅更是高达37.37%。
除了俄罗斯外，‘金砖四国’其他国家汽车市场均已开始复苏。中东汽车消费的崛起，则让汽车巨头们喜出望外。
通用、日产、起亚乃至奔驰和宝马都在分享中东购买者的热情。日产汽车2008年在中东销量超过20万辆，起亚汽车计划到2010年在中东销售超过30万辆。更令它们惊喜的是，相对于全球小型车受宠的趋势，中东购买者依然更青睐大型车，这给汽车公司创造了更多的利润机会。
但是戈恩必须正视一个事实，包括中国市场在内，日产进军新兴市场的步伐总是比竞争对手慢一拍。日产在俄罗斯、印度的工厂要在今年才能投产。而铃木在印度市场已经霸占了近一半的市场份额，丰田在俄罗斯的布局也先于日产。就连全球最大的新兴市场中国，日产汽车也是在2004年才成立合资公司，比本田汽车整整晚了6年。
如何化被动为主动，是日产即将面对的下一个问题。
日产复兴的六大内因
1、增强内部管理能力
2、提升财务管理能力
3、大幅降低采购成本
4、出售非核心资产
5、增强产品开发能力
6、提升产能利用率
戈恩的绝杀
第一步：抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始
卡洛斯·戈恩是日产第一位外籍首席运营官。他从一开始就知道，日产面对的不单是财务或管理上的问题，而是重建企业文化的问题。他总结出一整套的改造企业文化的“白纸策略”，领导日产实行转型。
在论资排辈方面，日本领导层的做法是员工升职只靠年资，而戈恩却打破以往的制度，根据考绩加薪，员工考绩重点由年资变为工作表现，并以讨论形式为每名员工定下目标。升迁依据个人表现，提升有能力的资浅员工。这样的改革，令日产的营业额不断上升。
面对日产的终身雇佣制度，戈恩坚持关闭工厂和工序转移，令过剩的生产能力减少。另外，戈恩成立的跨部门小组，让公司内部各部门、各阶层互相沟通，有效的改变了日产内部存在的等级观念。戈恩还取消了原有的顾问制度，要求主管直接承担责任。
第二步：聆听、不避讳、广纳良言
戈恩认为要使日产汽车起死回生，文化传统的互相融入、广泛地接受个方面的反馈才是最主要的。因而，他迅速地调整策略，深入发掘问题，广开言路，使所有人都不受禁忌，充分显示才能。
第三步：建立跨部门小组，由企业人员自己解决问题
戈恩组建了9个跨部门小组，成员来自于不同部门、不同公司(包括雷诺及日产)、不同阶层。跨部门小组的成立使各部门、各阶层可直接沟通，打破日本传统企业由上而下的沟通模式，解决了各部门互不沟通的问题。
由于日产的问题已迫在眉睫，戈恩为日产的跨部门小组定下了3个月的期限。3个月后，日产复兴计划诞生，跨部门小组的工作并没有因日产复兴计划的出现而停止。
由于跨部门小组的纵横架构打破了日本固有的企业文化，成员包括了日产及雷诺的骨干精英，各组员在讨论及提出方案时都明白，若要解决问题，就必须贯彻始终，只有这样，新方案才不会因与日本人领导下的措施或日产传统文化产生利害冲突而夭折。
只有打破旧有文化的枷锁，日产的复兴计划才能顺利进行。
第四步：让员工直接参与复兴计划
通过跨部门小组的共同努力，日产的复兴计划出台了。其主要目的是迅速缩减债务，先从降低采购成本、出售非核心业务开始，进而提升财务管理和内部管理能力，增强产品开发能力，提高产能利用率。
内部管理能力的提升，与戈恩带来的工作态度及方法是分不开的。戈恩指出日产固有工作模式的弊端，就是拟定计划所用时间太长(约占60％)，而执行计划所用时间太少(约占40％)。由于挽救日产的行动已经刻不容缓，故推行仅用5％的时间来拟定计划、95％的时间全部用于执行计划的措施，加快计划的执行速度，也缩短了日产救亡行动的时间。
第五步：同舟共济，若不能扭亏为盈，主管首先辞职
戈恩曾向日本传媒承诺“不成功，便成仁”。他宣布：“假若日产不能扭亏为盈，便辞职。”这个行动打破了日产领导者的传统。
戈恩出任日产汽车的营运主管后，日产汽车只用了两年的时间便扭亏为盈，成功地完成了日产的复兴计划。