初出茅庐

上海万科城市花园，不仅以其飞机航道底下的特殊位置名扬地产业界，还以三个月卖了4200套房子，然后又在2年时间里退掉了2600套房子的大起大落创下了中国房地产史上的一个奇迹。就在最低谷的1994年年底，我被总公司派往上海万科，出任总经理助理，半年后升任副总经理。这是万科五年来在上海的第五任班子。上海万科当时面临着宏观调控后市场急剧变化、匆忙赶工后出现大量工程质量问题，以及多项销售承诺无法兑现导致信用危机等局面，市场信心基本崩溃，公司每天都被大批前来要求退房的客户团团围住。辞职不久的前任销售部经理预言上海万科活不过当年年底。

王石称我去上海万科是出山了。而这就是我出山后接手的摊子。

1995年3月，我正式分管上海万科城市花园的销售。当时每月售出的房子3-4套，而排队要退的房子有几十套（实在是没有更多的钱可以安排客户退房，要不然会退得更多）。5月份我接手后冒着抗命风险提出的全套营销方案正式实施，6月份大见成效，销售形势180度大转弯，当月实现库存房销售20多套，之后逐月递增，到8月份退房现象基本绝迹。大量的房屋修缮工作、频繁的社区活动赢得了老客户的谅解，出色的小区环境、丰富便利的生活配套（复旦万科实验学校、常青藤老年俱乐部、众多的社区商业）得到新客户的青睐，上海万科城市花园终于结束了噩梦般的日子。第二年，我一手策划的海棠苑新组团全新推出，得到市场热烈追捧，上海万科自此全部扭转颓势，形势一片红火。

再度救火

就在我正准备在上海滩大展一番拳脚的时候，王石半夜打来的一个电话打断了我的美梦：北京万科出事，火速北上救火。1996年11月的一天，我来到了北京顺义后沙峪北京万科城市花园现场。

王石是在跟北京客户的对话会（其实是批斗会）上被迫答应撤换北京万科的班子的。在三年时间里，我成了北京万科的第六任负责人。这里出现的问题比上海万科更加复杂和严重，比如60%的房子漏过水，暖气温度两年不达标，热水、管道燃气没按销售承诺落实，还有项目整体违章、一直没有销售许可证，另外客户已经联合起来有组织地与万科对抗。其他的与上海类似：大量退房、库存房销售不畅、资金匮乏、媒体曝光、客户打官司、施工队静坐示威，等等。当时北京一家刊物上的标题是这样写的：温馨家庭四面楚歌，万科花园一地鸡毛。

这次我的身份有所不同：北京万科总经理兼法人代表，这一年我29岁。我最先需要面对的，就是与有组织客户的谈判。在三个月毫无防线也无退路的谈判中，我掉了十几斤肉，最终形成了一份给全体客户的承诺书，然后开始在七百多户客户的监督下，开始一项一项地落实。当然，我还要解决资金的问题，修房子、通煤气、通热水都需要用钱，而总公司一分钱都给不了我。200套一直没卖出去的库存房就是我全部资金来源的希望所在。经过精心策划，一个以“细分市场、细分产品”为核心的营销计划开始实施，从1997年5月份起，北京万科连续7个月成为万科集团的销售冠军，200套库存卖得干干净净，其中两个销售案例成为清华大学房地产EMBA课程班的经典营销案例。8000多万资金到手，遗留问题再无后顾之忧，而且有了资金启动已经停工半年的二期工程。1997、98、99三年，北京万科城市花园连续推出三期新产品，全部热卖，多层花园洋房售价每平米均价竟达到5780元，与一墙之隔的多层住宅差出2.6倍，而且这个价格直到2006年才被万科在顺义的新楼盘突破，成为当时北京地产界的神话。

出走万科

1998年，我提出进军北京主流市场的目标，开始在北京城区地带寻找土地。在北京万科的新职员培训中，我告诉大家，北京万科的目标是5年内实现年销售100亿。1999年底，我用两年心血策划而成的万科星园面世，再次引起轰动。开盘当天，北京业界一半以上的开发商前来现场参观。

就在我正雄心勃勃要实现百亿地产王国梦想的时候，2000年初来自万科总部的一个电话，结束了这一切。集团负责人事的老总通知我，集团已做出决定，将我与上海万科的总经理对调，让我做好赴上海上任的准备。

这个消息对我如同晴天霹雳！我当时的感觉就象正准备挥师直捣黄龙府、却连续接到十二道金牌的岳飞的感觉。我无法想像，也找不到理由，不知道这道“金牌”师出何名？

我在万科工作9年，一直兢兢业业、任劳任怨，工作成绩可算突出，在万科总部也深得信任，被作为职业经理的典范。但在这么大的人事决定之前，居然没有人提前跟我打个招呼，而且是以尊重员工的选择权作为企业理念的万科！上一次从上海到北京，是王石三天内连打三个电话，最后是不来也得来。但这一次，是管人事的副总经理打的电话，电话里说，如果我有问题，可以去找王石。

我没有去找王石。

我用了四天来思考。在这四天里，我每晚睡醒时都泪流满面。我毕业没多久就进了万科，在万科学习、成长、奋斗，一呆就是九年，是万科一手培养的子弟兵，对万科的事业投入了大量的心血和感情，所以我内心深处深爱万科，对万科有一种强烈的认同感，包括在此之前很多大公司用很高的待遇前来挖角我都不为所动。但这一次非常突然的调动事件给了我极大的震动，我感到脚下站的其实是沙堆。痛苦之下，我开始反思万科的企业制度，我觉得自己跟万科就象在谈一场恋爱，虽然爱得死去活来，但从来没有结婚，没有法律意义上的制度保障。而问题是，我在这九年中一直面对着的是比较特殊的工作环境，我一直以一种强烈的主人翁精神去面对巨大的压力，也一直以一种创业者的姿态去拓展局面，毫无保留地投入自己所有的感情和心血，而不仅仅是智慧和才华。所以面对这次非常突然的人事调动，长期过于投入的我心态上无法适应，也没有能够淡然面对。

2000年1月4日，我通过电子邮件向万科总部发出了辞职信，同时召开北京万科总经理办公会宣布了辞职消息。第二天消息泄漏，北京的媒体开始报道。在随后的一段时间里，由于我的辞职在北京乃至全国地产界引发了一场影响巨大的新闻事件，由于担心事态恶化影响万科的形象和业务，我不得不出面替万科作了最后一次危机公关，将问题的焦点引到我个人头上，将事件的起因归结为个人发展方向发生了变化，特别强调万科正处于前所未有的健康阶段，我对万科的前景充满信心。在我的澄清之下，一场可能引爆的媒体风波火势渐息，我尽了自己作为职业经理的最后一份责任。

若干年之后，我才得知当年万科集团突然做出“大军区司令对调”决定的背后原因：某位长期对我不满的集团重要领导向董事长和集团总部施压，最终促成了这项后果严重的决策：在我辞职后数月内，万科集团的管理骨干出走近半，酿成了一场严重的人事危机。

“怒发冲冠，凭栏处，潇潇雨歇……”我不禁再次吟起了自己一直喜欢的岳飞的这首《满江红》。