原 史 杂 论（29）
关于企业重要决策的战略思考
企业或企业集团的重大决策都与企业战略有关系，有的偏重于战略构想方面，有的偏重于战略组织方面，或战略保障方面。企业做出任何重大的决策时，都应该从战略的角度审视决策的指导思路。这对于企业来说是非常重要的，也是非常难做到的。因为这要求企业的战略非常清晰明确，同时企业领导的战略意识非常强。在大多数情况下，企业对于重大的决策都缺少战略审视。这主要是由于中国企业对于企业战略（不是经营战略）及其内容知道得较少。本文用几个实例尝试说明企业战略指导决策。
（一） 关于企业组织结构的决策。
企业的组织体系和结构的合理性是企业发展的基础。企业要不断随着市场环境的变化和发展目标而调整组织体系和结构。因此要对于企业下属企业的存留和收扩经常做出科学的决策。
有一家企业集团下属多家子公司或分公司，两莠不齐，有的是优势企业，有的是“鸡肋”，有的是“包袱”，有的是不良资产等等。对于这些子公司或下属公司因该采取什么政策和方针，是所有企业集团的重要事。它们之间的千丝万缕的联系，又成为决策的难事。这家企业集团有多家子公司，其中一家子公司在大同市，一家在四川省。大同的这家子公司经营还可以维持，但当前面临城市的改造，要求企业的整体做很大的调整，会给企业带来很大的变动和需要一定的改造投资。对于这家子公司应该采取什么方针对待，成为选择决策问题。决策时有四种意见。一种意见认为集团的经营业绩情况不错，可通过投资搬迁和扩大生产规模。另一种意见认为可以与当地别的企业合作或合资这家子公司，可以较少的投入。还有一种意见是将该公司出售，减少分散集团的注意力。还有其他的意见等等。这些意见都提出了各种相应的问题和条件等，也都有一定的道理和可行性，不存在好坏、或者成不成的问题。但是这些意见都是从经营的效益角度考虑的，仅仅作出经营性的比较，没有从战略的角度去看问题和提出问题。
从经营角度看，大同的子公司经营状况还可以，但是从集团公司战略布局的角度看，不符合未来发展的要求。集团公司处于陕西西安附近，产品面向全国和海外，它的未来发展要逐渐向南转移。而大同地处内地的犄角上，不符合或者会影响集团布局的发展需要和协同发展要求，继续保留会减弱集团的布局合理性，即协同最优化要求。因为战略布局的目的是为了组织企业的协同，也就是常说的形成1 + 1 〉2 的效应。大同子公司的发展，不会促进反而会影响协同。因而从战略考虑应该在条件有利时，将大同子公司出售。
另一家四川子公司的情况相反，不仅合乎集团向南的发展方向，而且由于具有较大的空间，未来可以形成其他的优势的特点，有可能发展成为一个独立的有特色的基地。有利于形成集团经营管理的多元化的特色，可以促进集团的发展升级。因而从集团的战略布局上讲，不管目前四川子公司的业绩和经营能力状况，只要不需要过多地投入，或形成包袱，就要尽力扩大搞好并使之发展。这两个决策都是从战略布局的合理性出发，而不是仅仅从经营出发作出的。
（二） 关于企业激励机制的决策。
企业建立激励机制（这里说的激励机制时股权激励机制）是企业发展的必然。任何企业发展到一定的阶段，都要相应的使分配方法逐渐多样化。企业分配方式的多样化，有利于企业适应更多变化的环境和资源需要。
有一家企业集团根据发展的需要提出实行激励机制。对于实行激励机制，各个方面都没有不同意见。但是认识并不统一和不够明确。大多数的认识，仅仅从留住人才角度和调动积极性考虑。缺少从战略的角度更深入的认识激励机制的建立。
从战略上认识建立和实行激励机制，首先要看清企业的发展周期和阶段。企业的激励机制不是任何时候都可以建立的。对有的企业如果激励机制建立早了，反而会引发企业的内耗。建立晚了不利于企业的发展，反尔失去了提升发展的机会。因而选择时机对于企业建立激励机制十分重要。企业一般要在转折时期可以实行激励机制。企业的转折发生在经营模式的改变，产业结构的变化，工艺流程的重大调整，组织体系的变革等等。如果没有重大的变化，直接实行激励机制，它的作用不会完全是正面的。可能副作用不小。
从企业战略上讲，实行激励机制要从企业文化建设的新要求来考虑。新的分配方式的实行，必然会带来企业内部的各种关系的变化，会直接使企业文化发生转折，甚至折断。对于企业的发展来说，企业文化的转折是非常重要的问题。许多人不能够深刻的认识这一点，认识不到在目前分配仍然是中国企业发展的根本动力（在以低价劳动力为主的情况下），分配形式的改变往往会影响甚至会决定企业的未来命运。许多企业的失败是在许久以前种下的原因，在较长时间内看不清、看不见的。因此若没有企业文化建设的创新和提升，直接实行激励机制，往往不会有好的结果。这也就是近些年来实行激励机制成效不佳的原因。
从企业战略上讲，实行激励机制要符合组织调整的目的和要求。激励机制属于企业组织建设的一个部分。要服从组织建设的要求和规划。激励机制的实行不能够脱离组织建设的规划和要求。这是企业普遍没有认真考虑和研究的。企业往往关注激励的股权数量和等级划分及适用范围等等。如果不能够与组织规划相适应，激励机制势必会起副作用。因为任何人才都会按照激励制度规定的预期所得思考和安排自己的人生道路和事业计划。它们的计划不会与企业的规划一致，甚至会相反（但是他们不会将自己的计划告诉企业）。这是正常的，合理的。因此企业不要自以为得计的盲目实行激励机制。要有科学的合理规划和安排。
从企业战略上讲，实行激励机制要在经营模式变革的时候。企业的发展必然会带来经营模式的改变。有时从局部开始，有时会直接整体上实现（比如并购重组）。新的经营模式的转变会使得原来的分配形式减弱作用。原来的分配形式就会仅仅起到保证作用，失去激励作用。所以要在企业经营模式发生改变时候，实行激励机制。否则就要另设计一种激励机制。
从企业战略上讲，实行激励机制要能够促进经营效益的突破。设计激励机制要根据企业发展的需要，同时实行激励机制要能够促进经营效益的突破增长。这不仅是激励机制的成本所要求的，同时也是实行激励机制的目的决定的，更是企业体系稳定的对称性所必须的要求。企业的发展前提条件是结构的稳定对称性。如果内部出现了不对称，企业就会有潜在的风险。
因此从战略上讲，企业的激励机制的设计和实行属于战略组织方面问题。
（三） 关于企业产品研发的决策。
产品研发是企业的生命线。任何企业都十分重视产品研发。但是企业的产品研发较多的是跟随性的，即瞄准先进企业的产品研发或高端产品进行研发，基本是线性的产品研发。只有很少的企业有开创性的独立的产品研发。因此产品研发决策就成为大多数企业决策的重要问题。
一般企业从经营上讲产品研发，都是按照市场的反映安排产品的研发组织。而市场的反映大多数是由别的企业新产品投放后的反馈。也有少数企业根据市场的调查安排设计新产品。这种市场调查都是就产品的使用功能和性价比进行的。很少有企业是根据自己的产品路线和发展战略进行新产品研发的。
企业的生存是依据市场的需要提供高于成本的供给。但是企业的发展却是根据未来的空间和环境。发展空间和环境不等于市场供求。因此企业的产品研发应该是根据市场供求和发展空间的统一关系来确定和安排。这就要有产品研发方针和技术路线作为指导。
从企业发展战略来讲，产品研发要有研发方针和技术路线作为指导。它首先不是根据产品的性价比来考虑，而是根据企业的发展方向来思考和认识所要研发未来的产品的用途，然后是产品的功能对本企业发展的适应性或本企业发展对新产品的要求。最后是研发新产品的路线和方针。
比如有的企业定位是最强大的制造商，那么它的产品研发路线就应该是以自己研发为主，建立研发体系，从未来的产品设想到新产品的设计实验定型以及工艺技术等等都要纳入规划（但是不一定自己承包）。但是有的企业发展目标是服务商，它的新产品研发路线就可以是突出某方面，使之成为服务的支持条件。还有的企业作为投资商研发路线又不同。
比如有的企业技术路线由简单到复杂，或由低到高。但是也有的企业根据自己的实力条件可以从中到高，或者实行高端路线。都是不同的。
同时企业技术路线的确定要依据融资能力和运作水平。有较强的融资能力和运作水平就可以吸引人才和调动资源，就可能对更先进的产品研发。
因此要从企业发展战略（不是经营战略）上决策产品研发。
总之企业的重大决策，一定要从战略上进行考虑，而不是简单的从经营目标和能力出发。
成 一