圈地与养马并举，快速成就行业领袖
——罗莱商业模式解析
作者：胡方敏
罗莱1992年创立，2004年即达到全国家纺（床上用品）销售第一，此后连续多年保持。在创业时一无厂房、二无品牌、三无稳定市场的罗莱，何以在短短十多年间快速成长为全国性的家纺领袖，其主要策略是什么，对其它家居企业又有哪些借鉴意义呢？
一、通过圈地战略，先人一步抢占渠道资源、瓜分细分市场，快速放大规模
圈地战略是罗莱快速成长的核心战略之一，罗莱分别通过加盟扩张圈占渠道资源、通过引入多品牌运作圈占顾客资源、通过上市融资圈占资金资源，有序地解决了发展中的各种瓶颈，实现规模的快速放大。
1、圈地前准备：主抓产品质量，并导入特许连锁加盟经营模式，为未来的高速扩张奠定良好基础
1996年到2000年，是中国家纺市场的起步期，家纺行业基本上是以产品的生产为导向，大部分产品的质量差强人意。罗莱通过加大在生产设备上的投资，使其硬件基本上已经达到或超过世界家纺同行，成为中国生产家纺产品质量最好的企业之一，为未来的市场扩张和品牌树立奠定了产品基础。
1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。1998年罗莱紧跟富安娜之后导入特许连锁加盟经营模式，这种模式在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。 1999年元旦，罗莱第一家专卖店南通店正式开张营业。自此，罗莱逐渐形成富有特色的大中城市直营、中小城市加盟的复合型连锁经营模式，在战略性大城市如上海自建直营专卖店，在其它中小城市则以加盟和特许为主，既有利于掌控关键市场，又有利于快速扩张。销售模式的改变，对于罗莱2000年至2004年平均每年60%的增长速度功不可没。
2、圈占渠道资源：通过全国性的特许加盟，抢占经销商和终端资源，快速推动销量上升
2000年到2005年，房地产的高速发展带动了中国家纺行业的井喷式增长，市场开始涌现全国性品牌，加盟连锁成为从区域品牌向全国品牌发展的主要手段。罗莱依靠加盟连锁专卖体系，加快全国市场的布局和扩张，以“先圈地后养马”的扩张战略，在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店，迅速在网点数量和对经销商资源的利用方面占据领先地位，从而在没有强大品牌的中国家纺行业中突颖而出。2004-2008年，罗莱超越其它竞争对手，占据中国家纺行业销售额第一的位置。
目前罗莱已经启动了“千城万店”计划，即要在近千个一级、二级、三级城市，建立近万个连锁店，估计用10年左右的时间来完成。未来罗莱将进一步让渠道下沉到三级城市，充分挖掘消费潜力。
3、圈占顾客资源：顺应消费个性化和市场细分化的趋势，通过代理国际品牌和自创子品牌，完善公司品牌体系，瓜分更多消费人群
2005年以后，随着经济的发展、消费能力的提升、城市化的推进、中产阶级的兴起、人们生活方式和消费价值观的改变，消费不断升级，消费者对家纺产品的需求从强调功能、品质向个性化、时尚化、多样化、风格化转换，市场细分在加快。
顺应消费个性化的趋势，罗莱一方面明晰了主品牌“罗莱”的细分市场定位，另一方面又收购或代理了众多的国际品牌（如澳大利亚家纺品牌“SHERIDAN 喜来登”、 法国时尚家纺品牌“SaintMarc 尚玛可”、美国“Disney 迪士尼”、意大利高端家纺品牌“意欧恋娜（Yolanna）”、英国“Christy”、 葡萄牙地垫品牌“Graccioza”、 意大利香薰品牌“Millefiori”、意大利高端家纺品牌“Zucchi”、澳大利亚家纺品牌“PERI”等），同时还创建了直销品牌LOVO，使其品牌体系更加完善，覆盖了更多的细分人群。罗莱此举有一箭双雕之效：不仅可以利用多个品牌瓜分多个细分市场，提升销售；而且还可以通过各品牌的分工协作，提升公司整体形象并打压竞争对手。
4、圈占资金资源：通过上市融资，打破行业发展的资金瓶颈，为快速奔跑中的罗莱插上腾飞的翅膀
家纺企业普遍规模偏小，面对行业高速增长的良好机遇，不少有竞争力的企业也苦于资金的限制，而不得不放慢扩张的步伐，资金资源成了制约家纺企业快速成长的重要瓶颈。
2008年9月，证监会发审委即通过了上海罗莱家纺股份有限公司的首发申请，后因金融危机爆发而导致了罗莱上市的延迟，预计2009年将顺利上市。据《罗莱上市说明书》，上市募集资金将用于南通家纺生产基地扩建、直营连锁营销网络建设和研发设计中心建设。上市不仅为罗莱圈占大量资金，而且有利于改善罗莱公司治理结构，有利于提升罗莱在公众中的知名度和美誉度，将有助于进一步巩固罗莱作为家纺第一品牌的地位。
二、通过养马战略，不断提高渠道运作和品牌管理能力，夯实市场基础
在大力圈地的同时，罗莱也不忘养马，提升设计、品牌运作和渠道管理方面的能力，打造真正的核心竞争力。
1、大投入提升设计能力
罗莱非常重视产品的研发设计，每年将销售收入3%以上投入到研发设计中，大力引进和培养研发设计人才，打造了行业内最具新产品开发能力的平台。罗莱还在意大利米兰设立了海外研发中心，即时把握全球流行动向，使产品设计水平始终保持国内同行领先地位。在吸取国内外先进技术的基础上，罗莱每季度推出近百款新品，所有产品都登记并获得版权，多项产品和外观设计获得国家专利。随着“罗莱”品牌定位的清晰化，罗莱在设计时更强调设计风格的统一。罗莱在提升设计能力，还根据国内市场模仿成风的特点，形成相对系统的新产品上市体系，有节奏的推出和淘汰产品。
2、明晰主品牌“罗莱”的定位，并通过一系列广告策划，提升知名度
罗莱在渠道快速扩张的同时也在品牌塑造方面发力，将阿拉克涅的神话故事融入“罗莱”品牌的基因，并在此基础形成“罗莱”的产品风格：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；演绎现代优雅、精致生活。为了充分传播“罗莱”的品牌形象，首次采取代言人的品牌传播策略，聘请著名影星李嘉欣为“罗莱”品牌形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，由李嘉欣出演“罗莱”的品牌故事人物——阿拉克涅女神，把这种品牌故事人物进行了充分演绎。伴随着品牌提升和再造的战略实施，“罗莱”在央视投一、二、三、六、八频道黄金时段和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片。与此同时，传播“罗莱”品牌与文化的《罗莱时尚》杂志和传播罗莱人精神和文化的《罗莱人》报纸开始扮演“罗莱”品牌和文化的使者走进寻常百姓家。一系列的品牌推广动作使“罗莱”品牌知名度和美誉度节节攀升，2004年“罗莱”品牌被世界品牌实验室评为“中国500最具价值品牌”，品牌价值达8.79亿元。
3、精耕渠道，以直营店带动加盟店的规范化
特许加盟体系虽然使罗莱的销售快速增长，但与直营相比，加盟体系的管理存在着不足，如加盟商素质参差不齐，部分加盟商擅自打折，有更甚者在网上低价出售产品，扰乱价格体系，损害品牌形象。
为此，罗莱设计了独具特色的渠道体系，在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆等地，以直营连锁模式拓展市场，在二、三级市场则主要以加盟形式拓展市场。这些直营门店不仅带来了更高的毛利率（2008年数据显示，直营渠道的销售毛利率为56.23%，高于加盟渠道约20%），而且还对消费者起到展示品牌形象的作用，而对加盟商则起到门店管理示范的作用。
罗莱通过对渠道和网点的规划、指导、精耕、培训、督导，力促终端管理的精细化。罗莱还根据自身和行业外的经验及实战，总结出《成功专卖店经营12台阶》，成为专卖营销的“红宝书”。在这种“手把手”的“传帮带”模式之下，各地的专卖店单店销售额持续增长，从2004年的单店年均销50余万元上升到2007年的单店年均销180余万元。
罗莱之所以能从偏于南通一隅发展成为中国家纺行业的领袖，就在于罗莱紧扣行业发展脉博，深刻洞察行业发展趋势，通过圈地和养马策略，抢占市场先机。在大多数家纺企业还在批发市场、商超转悠的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系并开始跑马圈地；在大多数家纺企业开始跑马圈地的时候，罗莱已经开始渠道深耕，加速品牌推广的力度；在大多数家纺品牌开始注重品牌推广的时候，罗莱赋予主品牌“罗莱”更清晰的风格和更深的内涵，同时构建包括多个国际品牌的相对完善的品牌架构；在大多数家纺品牌还处于模仿设计的时候，罗莱加大了研发设计的投入，并形成了相对完善的新产品开发和淘汰体系。
不可否认，罗莱目前还处在品牌发展的初级阶段，品牌形象还不够鲜明，品牌积沉和品牌内涵还比较浅，原创性设计还不足，渠道管理也有不尽如人意的地方，只要保持对市场趋势敏锐的洞察力，保持敢于改革的勇气，就有可能成就更大的辉煌。
商业启示：
1、企业在发展壮大的过程中需要对资源与能力进行有序的积累和培育，而积累和培育的先后顺序不仅取决于企业自身的基础实力状况，更重要的是要把握好行业发展趋势，根据行业不同发展阶段的竞争状况、市场需求状况、产业链配套状况等确定资源与能力突破的方向。
2、企业在发展过程中必然碰到先做大还是先做强的问题，也就是发展的“质”和“量”的问题。罗莱的案例告诉我们，应根据行业的不同发展阶段区别对待。在市场高速增长的阶段，先做大、先抢占市场资源、先形成规模是非常重要的；而在市场发展相对稳定的阶段，则先做强、先打造核心竞争力显得更为重要。企业能否长期保持稳定发展、品牌能否长期保持竞争力，最终还是取决于企业发展的“质”。仅有规模而没有竞争力是无法持久的。