乔春洋：激励方法
人的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素，因此研究激励方法也是
从这两个方面入手。在这两种因素之中，内因是决定因素，外因虽然影响很大，
但也必须通过内因而起作用。
激励的方法很多，比如：设置目标，引导行为；鼓励参与，促进行为；培
训提升，促进发展；树立楷模，提供典型；物质奖励，荣誉表彰；等等，著名
学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法也颇具借鉴意义。
这14种方法是：
1.薪资法
只要表现优异就能获得薪资。
彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资
非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生
直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。
2.升迁法
当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。
在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理
制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为奖励
杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传
统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制
度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一
段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少
之又少。
3.地位法
有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该
完全与企业的特色相协调。
4.效率法
鼓励员工相信，效率为报酬的依据。
如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率
为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公
司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础
上，激发员工的工作动机。
5.建议法
依表现优劣，赏罚分明。
如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之
间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它奖励制度。
为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。
对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员
工的工作动机，也无法强化员工的贡献。
对表现好的员工提供报酬奖励，对最差的员工只有基本报酬。
6.利润法
让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都
有机会成为企业的“主人”。
7.保护法
福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福
利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体
系内各个阶层的工作。
8.美食铺
让每名员工有权选择他想得到的报酬。
“彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（Cafeteria Method of
Compensation）、“超级市场观”（Supermarket Concept），它是通过员
工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，
选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，
以充分发挥个人的工作潜能。
9.目标法
若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供
足以回报他们贡献的回馈。
明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工
作表现的客观标准。
10.参与法
奖励团体表现。
对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一
番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。
有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体
表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。
11.授权法
为有能者提供发挥创意的机会。
许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规
定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式
工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管
理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这
分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上
升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受
到重视与尊重。
12.赞美法
传达你对员工杰出表现的赞赏。
赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信
任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善
意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。
13.声望法
和各阶层的优秀员工沟通。
在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能
力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。
跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能
使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，
因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切
的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并使其愿意留在原职，
继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了
牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖位置。
在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接
沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有
层级最直接、最有效、也最实际的建言。
14.趋近法
通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的
行为。
因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓
励之后出现的行为，通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时
不可能分毫不差，一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来
塑造行为。一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予
以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为。
