摘  要：战略柔性是企业赢得竞争和可持续发展的要素，提升战略柔性是人力资源管理的重要使命。本文从人力资源角度对如何提升组织的战略柔性进行了分析，并从多个角度提出了可行的对策建议。　　关键词：战略柔性人力资源，危急管理，柔性文化
　　20世纪60年代，“柔性”一词从经济学领域引用至企业管理中。一般认为，战略柔性是指企业面对无法预期的变化而快速有效地适应环境的能力。现今的组织环境发生了并继续发生着重大的变化，复杂性、不确定性和不稳定性成为组织的重要特征，在这种急剧变动的环境里，战略柔性成为企业赢得竞争千口可持续发展的重要因素。
　　组织战略的柔性势必要求人力资源能迅速响应和适应。人力资源是企业的第一资源，是企业应对经营环境变化的主体，也是企业可以调控的具有主观能动性的资源，人力资源的快速反应和适应力是企业战略柔性的决定性因素。因此，从人力资源角度推进组织的战略柔性具有重要意义。
　　一、先于战略的人才选择
　　一般认为，先有组织战略，再根据组织战略配置合适的人选，然后向组织目标推进。这种做法较为普遍且风险较小，但往往可能会错失最适合制定战略的顶尖人才。现实的情况是企业不缺战略缺人才。柯林斯等人的研究表明，卓越公司的做法往往是先找到合适的人，再制定战略。那种先定战略再配置人的做法看似合理，但忽视了一个问题，即制定战略的也是人。我们暂且不谈战略制定者的能力水平如何，仅根据既定战略配置人选，只能强化了战略的刚性，却不利于增强组织的柔性。
　　柳传志认为自己之所以能成功的重要原因，在于掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容“管理三要素”。“搭班子”在“定战略”之前突出了人的重要性，其主要内容就是确定一把手，也即战略人才的人选。可见，企业的发展战略实际上是由办企业的人来制定，而不是相反的情况。
　　将选人置于定战略之前，的确提升了组织的战略柔性，但新的问题又出现了，那就是如何确定战略性人才的选择标准。在战略之前选人的目的是制定战略或为战略变化做准备，找到的人选不一定与组织现有的岗位相匹配。此时选拔的难点变为无战略可依，选人标准比较模糊，最多只是一个方向而已。但是，我们不能放弃这种尝试，因为越是超前的计划，就越有发展的空间。
　　于是，不妨从历史中吸取经验教训，寻找解决问题的办法——根据立意，选择战略人才。从历史上看，是刘备先选择了诸葛亮，才制定了“三分天下，二路取中原”的战略。可以认为，是刘备先树立了建功、立业、安天下的意愿，才开始配置人才的。联想集团在创立初期将立意确定为“做一个长久性、有规模的、具有国际影响力的高科技公司”，于是柳传志选择了李勤。1994年联想基于“立意”和对竞争形势的判断，选择具有营销经验和技术背景的杨元庆进入决策层。那么，如何区分立意和战略呢？简单地说，立意是企业想做的事，而战略是企业该做的事。企业根据立意选择战略人才，战略人才在企业想做和能做之间进行战略决策，确定该做的事情，也就形成了企业战略。
　　二、未来导向的人力资源评估
　　传统人力资源评估的不足之处在于静止性，它是往后看的，注重求职者和员工以往的工作表现和业绩。但是，过去的业绩与他未来对公司的贡献不能划等号，某员工上一年度的业绩好，并不一定说明他能力高，更不意味着他能适应公司未来的战略和文化并持续产生贡献。要提高组织的战略柔性，就必须实施未来导向的人力资源评估。
　　未来导向的人员评估不是对传统评估的简单否定，而是对传统评估的超越。它要求不但要评估过去与当下的业绩，还要评估达成业绩的行为，进而从行为表现中推断出被评估者对未来的适应能力。在人员选拔上，传统方式注重评估目标岗位所要求的知识、能力、经验和候选人已有的知识、能力、经验的匹配度，并以此作为选拔标准。在经营环境较为稳定的情况下，这样选拔的人才能迅速适应岗位需求，并没有什么不妥；但当外部经营环境不断变化或企业正在迅速发展阶段，根据现有岗位的需求选拔人才，就可能会降低组织的适应能力，也即降低组织的战略柔性。
　　为了增加战略柔性，企业必须考虑到未来一段时期内该岗位对人才的需求，以未来岗位所需要的人才标准选拔求职者。本世纪初，诺基亚公司在人才选拔的考虑和战略布局上存在着对行业未来不可预期动荡的隐忧，以此为出发点，将人才的招聘重点确定为有能力适应未来发展和变革的人才，而不是当前最有胜任能力的人才，正是这一举措使得该公司在后来面临组织变革和行业环境巨变时，能迅速做出调整，避免了人才危机的出现。
　　那么，未来导向的人力资源评估如何操作呢？评估的基础是建立标准，如诺基亚公司建立的“双维”模式——基于未来变革和发展的人岗匹配通用胜任力模型，以及基于行业和组织特点的专业胜任力模型，使得其未来导向的人力资源评估成为可能。立足未来评估人力资源要求企业管理者要有较高的战略分析能力，能充分参与到战略制定千口组织环境分析中。建立了人才评估标准，企业在招聘、选拔和考核等评估活动中，就要注重从时间维度上预测评估对象在未来的能力和表现。在评估结束后，要不断根据员工的实际表现调整评估标准的预测水平，提高预测的精准度。
　　三、构建前瞻性的培训体系
　　培训的重要意义已经得到了企业的普通认同，但是绝大多数培训都是应急式的，往往是在管理出现了群体问题或业绩较长时间不景气的情况下，才想到把希望寄托在培训“速成”上。从增强战略柔性的角度看，出了问题再培训是一种事后措施，企业若想“长寿”，应变“治病”思路为“防病”策略，构建前瞻性培训体系，增强企业的战略柔性，形成长远发展的动力。
　　前瞻性培训体系包括两个方面，一个是基于个人发展的前瞻性培训，一个是基于组织变革的前瞻性培训。随着员工个体发展意识的加强，可能会因工作调动、职位晋升、工作技能提升等原因出现培训愿望。企业则在比较员工现有工作技能与未来可能出现的工作技能要求之后，最终形成培训需求。有些情况下，即使员工目前的工作绩效令企业满意，但与组织战略要求仍存在差距，这也需要通过培训提前做准备。
　　从组织变革角度看，企业在竞争和技术创新的推动、行业发展的阻滞、战略目标的调整、企业生命周期的演进、天灾人祸等事件的影响下，可能会对组织战略有所调整，如果人力资源管理者能最大限度地预见这种变化的可能性，那么在战略规划及推进阶段就可以提供匹配度较高的培训支持。这种前瞻性培训的价值在于，其辅助并促成了企业整体战略的开发和实施，为企业长期发展员工的胜任能力提供了支持。
　　基于企业战略规划进行的前瞻性培训需求分析，对人力资源管理者提出了更高要求。培训主管需要全面了解组织的运作环境、组织的成功策略、技术革新趋势、行业变革、管理理念变革、制度变革等方面的情况（如表1所示），并据此推出适宜的培训产品。

　　前瞻性培训的内容主要来自于预测，因此预测的准确度就会影响到培训的深度和广度。如果没有把员工的职业发展与企业发展结合好，员工接受了培训却无施展才学之地，还会可能“跳槽”。前瞻性培训较适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才，并在实施时注意前瞻的程度，要向员工充分说明培训的意义，以提高培训意向和参与度。
　　四、组织结构的柔性化安排
　　环境的不确定性程度和组织结构柔性化水平处于一种互相关联状态，环境不确定的程度不同，组织的结构柔性化水平也不同。休·考特尼对缺乏柔性的组织进行了研究，结论表明，脆弱和失败的组织具有如下特征：（1）组织的管理过程严格照章办事，一切都按惯例行事；（2）组织之间、组织人员之间、部门之间、各层次之间，都按规定的指挥、协调和反馈发生关系；（3）组织的价值观念似乎演变为一种束缚。具有以上特征的组织在应对不确定性环境方面，显示出了不合时宜的机械性和刚性，虽然具有这种特质的科层组织在某些时候也能获得规模效益，但其终归较难具有快速、敏捷的环境适应力，从而使得组织或企业不能保持持久、灵活的竞争优势，致使企业走向衰败。
　　组织柔性的目的是建立高柔性扁平化的学习型组织。首先，人力资源管理者需要站在战略高度，判断企业所处环境的不确定性程度，再根据战略需要在不同层面建立层级制结构、矩阵结构、工作团队和网络结构，打破制约组织横向结构拓展的障碍。在这方面，跨部门职能小组就是一种不错的方法。跨部门职能小组是围绕一种产品获一项服务的整个生产经营过程来安排各项活动，而不是按照局部的职能任务来组织各项活动。其次，要通过授权、鼓励创新等方式使员工参与到能够帮助解决组织难题或满足消费者需求的活动中，而不应当受到一般工作程序或工作情况的限制。大连三洋制冷有限公司自1999年开始着手提高组织柔性，特别是通过机构撤并、小组研发、跟踪培训等手段，使得企业发展后劲十足。近期，该企业通过员工献计献策，细化了操作流程，调整了管理方式，在不增加成本和职工劳动强度的前提下，提升了30%的效率。第三，推广新型工作模式。虚拟组织、弹性工时、非核心业务外包等人力资源管理措施都有利于组织结构的柔性。不可忽视的一个问题是，组织柔性化趋势会导致管理层次减少，这会减少员工的晋升岗位。对此，人力资源管理者有必要从绩效考核、薪酬设计、能力开发和培养等其他方面加以补充。
　　五、掌控人才流动，保留关键人才
　　人才是企业战略实现的根本保障。企业在高速发展阶段需要大量人才的加盟和贡献，在战略调整和收缩阶段，同样需要保留关键人才和析出其他人员的平衡。有人流出就要有人流入，使企业在发展过程中经常性保持对人员需求与人员拥有量之间的合理匹配，从而推动企业战略柔性化。
　　此时，保留关键人才是第一要务。核心人才的流失会给组织造成许多致命打击，如职能瘫痪、项目停顿、人心涣散、技术机密外泄、客户资源流失等。保留关键人才的前提是识别关键人才。从战略柔性的角度看，关键人才是指那些具有能够很好地适应未来的变革和可能出现的危机，并能够从环境持续不断地学习千口对自身持续再造的人才。如何留住他们呢？研究表明，职业发展机会是核心人才最看重的因素，其次是环境，再次是薪酬待遇。飞索公司荣膺翰威特“2007年度亚洲最佳雇主”的称号，他们的经验是尊重和沟通；万科留人的经验是充分授权和不断的培训；而盛大公司则以参与项目分成、授予游戏期权以及提供千万级的天使投资等形式，吸纳业内专业人才。这些做法值得业内借鉴。
　　为防止关键人才的流失，企业应争取主动，提前做准备。例如，开展人力资源预警，掌握员工动向，推广关键岗位继任计划，储备高层领导和关键岗位继任者等等，以保证组织的正常运作。联想公司70%的关键岗位至少拥有两个内部继任者，70%的关键岗位空缺由计划中的内部继任者填补，一旦公司关键岗位的人员离职，公司在24小时之内就能找到合适的调配人选，这使得组织的适应性大大提高。有研究发现，当员工认为个人发展在企业出现“停顿”时，就更倾向于选择离开，而从另一方面看，如果企业的很多职位都与此人关系密切，那么企业的风险也就随其离开而暗藏其中了。因此，促进内部人才流动有助于提高人员柔性及相应的组织柔性。
　　人才内部流动的一个前提条件是，企业要有一个鼓励人才内部流动的机制。比如鼓励轮岗，或所有新的或空缺岗位首先要内部招聘，让员工有优先选择权，并尽可能地将内部晋升作为首选。西门子公司经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这他们能从更多角度看待和认识工作；公司员工如果要成长为一名高级经理人，就至少需要经过部门内部轮岗、大部门之间轮岗和国际之间调动这三个阶段，使得人才总能充满活力。对于目前表现比较优异但未来可能并非组织发展所需人力资源，企业有必要提前认识，并尽早确定应对之策。
　　六、培植柔性文化
　　战略的实现必须以文化作支撑。海伦说过，企业文化基本上是企业保持适当战略应变性的唯一最有希望的催化剂，而在许多不利情况下，企业文化又是最大的障碍。随着社会转型的深入和员工民主意识的增强，陈旧的刚性管理文化存在很大局限性，构建柔性文化成为必需。
　　柔性文化是与硬性文化相对应的概念。硬性文化具有高牢固度、一致度和系统和谐性，但缺乏开放度和宽容度，该类型企业文化在不断的自行稳定过程中逐渐僵化。当变革与现有企业文化相矛盾时，企业成员根据目前占统治地位的企业文化，没有准备接受也不可能接受战略变革，从而降低了组织的适应力。与硬性文化相对应，柔性文化也是一个强有力的、与现有系统相和谐的企业文化，但它却保持了更多的开放性和宽容度，鼓励个体创新和组织学习，为随时而至的变革准备了应变空间，并为制造变革提供了前提条件。可见，注重企业柔性文化的形成与发展，就是为了使企业能动态地适应环境变化。企业在培育柔性文化过程中，需要关注四个关键要素：
　　第一是适度的控制组织认同。在一个具有高认同度的组织中，往往有着一套连贯的信仰和高度共享的价值观、共同的语言、取得高度一致意见的合适行为。但是，认同度过高也会对组织产生不利影响。因为极端自信和遵从的组织文化是不鼓励员工独立思考和有原创性建议的，历史上，通用、IBM和飞利浦等公司都曾有过这样的教训。
　　第二是领导行为与文化的柔性相关。研究发现，多样化和适度授权的领导风格能促进柔性潜能并能造就有创造力、反复摸索的价值取向的组织文化。此外，领导制定战略的方式与文化柔性相关。极端的强制战略决策和放任式的决策都不利于组织的战略柔性，而综合上述两种方式的“推进式”决策则是最有利于组织战略柔性的。这要求领导者要首先确定组织的长期发展远景，然后根据远景的要求逐步推进短期目标的实现。
　　第三是组织中的潜规则与文化的柔性相关。组织中强势群体的价值观即他们的职业文化影响着组织的潜规则。例如，飞利浦半导体公司的生产线主要雇用具有技术教育背景的经理和工人，所以问题经常以技术形式表现出来。如果潜规则能接受组织的差异化，企业就更具灵活性，组织成员对组织不确定性的容忍度高，组织应付环境变化的能力和非正式规则的回旋余地就大。此外，引导新人熟悉潜规则也有利于他们迅速适应组织。
　　第四是成员的开放性与柔性文化相关。组织成员与外部环境有频繁的接触，尤其是与顾客面对面的接触，这会触发组织对外部导向的适应，能够充分促进企业战略柔性的发展。
　　生存、适应和发展是企业永恒的主题，在经济低迷的大环境下讨论如何从人力资源角度提高组织的战略柔性尤其有重要意义。需要说明的是，提高组织柔性是一个系统工程，除了人力资源管理的积极支撑，它还有赖于企业营销、财务和技术体系的支持和配合。美国学者哈里根曾指出，提升组织柔性唯一的办法就是“做好准备”，用这句话为本文做结尾最合适不过了。

 作者：彭移风 杨扬 来源：《中国人力资源开发》2009年第9期