战略还是战术

曾经跟老大的领导共同探讨过ITpolo的业务。领导很看好很支持，并且说：我会支持这个业务的，这是神码的战略业务，慢慢做，可能要做个两三年才会成功。

正是有了领导的这句话，我才排去浮躁的想法，希望扎扎实实地打造一个宏伟的业务平台。

但实际情况跟理想还是有很大出入的。不错，神码在战略上是往IT服务转型，但是实施战略的，绝对不会是一个地区的某个客户部门，而我天真的以为我见到的领导是能够抓住战略机会的人。

我们做了预算，按照节奏稳定地进行系统建设、市场投入和人员扩充。然而仅仅半年下来，就被通知要削减。被告知的原因有二。

1.业绩不佳。上线三个月，每月投3-5万市场费用，包括购买数据库、邮寄手册、电子邮件、搜索引擎推广等，但是月销量还没超过10万。

2.北京的电子商务部门开始运作，将减少上海业务的重复性投资。

从第一条原因里看出的是领导思路的变化，从第二条看出的是极其不明朗的前景。

从内部系统查看了北京部门的情况，在ITpolo业务启动后，他们加快了行动步伐，在半年内部门人数从原先的2人突增到50多人，是上海ITpolo人数的5倍。

同时，08年中期开始的经济危机逐渐影响到ITpolo所在的客户部门，一些传统外企客户减少或暂停了在华投资，客户部的销售任务完成率空前降低，各方面支出大大收缩。降低的也包括对ITpolo的投入。

虽然在前几个月逐渐了解到公司的一些业务背景，感觉到压力不仅仅来自于市场，但是没想到手腕翻转过来的速度有这么快！

尽管如此，ITpolo还是在磨合自己的业务，我希望领导能够理由把ITpolo保存在上海以及周边地区，我也能够有时间去多一层次了解电子商务。

然而，战略是要打胜仗，战术是去攻占一个山头。ITpolo已经浅尝了电子商务一些基本的原则并得出修改意见，北京的大部队也顺着脚印开进过来。领导没有办法保证ITpolo的地位，上海业务成了北京的试验品，加上经济环境变差，领导更没有理由去养成一个要么花时间，要么花钱的业务，终于使ITpolo走向结束。

结果很明显，电子商务体系不是ERP系统，也不是分销系统，而是一个面对最终用户的系统。神码现有的系统和流程不做单独定制，完全不能够适应新业务的运作。

从神码总体来说，战略方向没错，行动部署也没错，只是上海业务仅仅是一个战术任务，而我执行了这个战术任务。上海业务牺牲了，北京业务将踏步而来。