企划到底做什么？
地产评论系列之十九@黄章林’超地产2010/10/23
本文原定题目为《先河之后》，由黄章林与龚晓欣一起写，大意是要求谈谈整个房地产营销过程中的企划工作的经验与教训。由于晓欣还在开往幸福的列车上，加上最近任务繁重，黄章林与之沟通之后，决定单刀赴会，算是继1000页告别地产广告之后，再以三千字告别企划生涯？果真如此，也未可知。
什么是企划？每一个地产人都会有自己的答案。
如果没有共识，谈什么工作该怎么进行？边界也好，责任也罢，前提是概念清晰。
销售，好理解，就是卖房子。
研展，也好理解，就是做市场研究与项目定位，基本就是前期。
广告，更好理解，就是创意，文案与设计，当然还有完稿制作。
那么企划呢？企划与策划什么差别呢？企划与营销什么关系呢？营销顾问服务模式中，有没有企划工作呢？企划团队与广告团队怎么合作呢？策略与企划分别是个什么概念呢？我想很多做企划工作的未必清楚，很多不做企划工作的可能就更不清楚。
以我多年企划内外的经验为基础，参考各家代理公司、广告公司的作业流程与职能分工，结合成全机构的实践，在这里与大家分享我理解的：企划到底做什么？
在黄章林2008年11月做的《住宅营销企划的基本概念与逻辑》的培训中：把房地产营销服务分为四大部分：营销、企划、广告、销售；而把企划工作分为两大步骤：企划定位与企划推广；企划定位由三个维度：市场、客户、项目，得出企划定位；企划推广包括：现场、活动、道具、媒体，称之为四书，与销售：推盘、价格、促销、渠道与管理的五经并列纳入成全营销词典“四书五经“（这是2009年2月份我们在服务北京亿城西山华府第一次提出的概念，之后得以推而广之）需要特别强调的是，此处只谈营销后期服务，前期服务的项目定位部分，不在此文论述之内，请参考研展体系同事的相关文章。
首先，明确一下营销与企划的界定。在《住宅营销企划的基本概念与逻辑》中，我这样描述营销：立基于项目定位之上，先于企划与销售的，有关一个楼盘销售的，大策略。比如，是青年住宅，还是酒店公寓；是速战速决，还是循序渐进；是集中引爆，还是细水长流；是稳中求胜，还是出奇制胜。这就是所谓大思路的问题，是我们做销售业务员出身的经理们，做文案策划出身的经理们，做市场产品出身的经理们，要努力攀登的，所谓建立坐标系与学会鸟瞰。今天，我可以告诉大家一个通俗理解：营销是总监们以上重点考略的问题，企划是经理以及团队必须熟悉的业务。
其次，明确一下策划与企划的界定。在我的概念中，策划是大于企划的，并且远远大于企划范畴。简单讲，所有的工作都是策划，所有的房地产营销工作都是策划，包括前期策划，产品策划，品牌策划，营销策划，广告策划，创意策划，销售策划等等。因此，我不太赞同用策划一说，因为指向太不明确。
再次，明确一下策略与企划的界定。策略，是相对于执行而言的，我的理解。策划是过程，策略是结果，因此企划也是个过程，企划定位与企划推广的完整思路是策略的一种。如果你理解了策划与企划之别，自然很好理解策略之于企划的不同。基本上，这是两个逻辑上的两个词汇。创意策划的结果会有创意策略，销售策划的结果会有销售策略。
以上，明确了企划到底做什么，一句话来讲，就是：房地产项目营销阶段，销售与广告之外的所有策略与执行工作。这样排除法的定义比较好理解，按照目前成全机构的团队职能分工来说，就是创意团队与销售团队负责工作之外的其它专业工作，原则上不包括客户服务工作（那是项目经理，项目总监们的职责）。
接下来，谈谈企划团队管理与自我管理问题，也就是企划作为团队或人，到底做什么？
在地产代理公司的体系与地产广告公司的体系中，企划团队的工作内容大体相同，但有一定差别，本文单论地产代理公司的企划团队，请广告公司的朋友们参照阅读。
有这么几种组织架构与业务流程，基本上属于排列组合的游戏，没有绝对好与不好，每家公司有每家公司的不同，每个阶段亦有每个阶段的差别，不可一概而论：
模式一：销售密切型。（企划团队+销售团队）+广告团队=项目团队
模式二：广告密切型。（企划团队+广告团队）+销售团队=项目团队
模式三：企划独立型。（企划团队）+（广告团队）+（销售团队）=项目团队
模式四：三位一体型。（企划团队+广告团队+销售团队）=项目团队
模式五：广告外包型。企划团队+销售团队=项目团队+广告团队（广告公司外包）
你是哪一种，你是哪个团队的哪个岗位？
成全，目前正在从模式一向模式二转变，在北京与天津，也即将迈入模式五。模式四基本上是一把抓的模式，有些刚起炉灶的公司会这样操作，而模式四是三权分立的各负其责，客户服务责任很难划分，也少有公司采用。选择哪一种模式，与三个方面有关：
第一，公司与甲方的商务合作模式。如果是全程营销服务，广告打包在内的，基本上不会有广告团队独立服务甲方的可能；如果是销售代理与广告企划分别签署合同的，那么企划团队相对独立则成为可能且看上去必须，因为单独收取月费；如果只是销售代理，广告企划签约另一家公司，那么模式五则貌似为不二选择，当然可以企划与销售相对独立。
第二，公司项目负责制与客户负责制的关系。简单说，谁对客户负责，谁对项目负责，谁对项目的各个专业品控负责，每家公司各有不同。如果采用事业部制的，原则上乙方有一个最高总监级别的负责人对口甲方，对该项目所有工作负责，如此之下，企划团队，销售团队，广告团队都该听从该总监的最高领导，与此同时，如果公司是矩阵式管理，在广告，企划，销售专业条线上都可以有专业层面的总监给予专业把控，但是不对客户负责。是企划团队，还是销售团队出项目总监或项目经理的模式，各家公司做法也各有不同。
第三，甲方的要求。乙方即使有既定的服务团队操作模式，甲方的单独要求也会改变既定规则。如果是大案要案，则显然因您而变成为乙方必须。双总监制，企划驻场服务等等，皆因此而生。
原则上，企划团队会有两个领导，一个是对项目与客户负责的项目条线的，一个企划专业条线的，作为优秀的企划团队应该是两方面都满意的。
企划团队分为两个层面，一个是企业整体企划条线的团队建设，这是企划工作最高负责人的思考内容，一个是项目企划团队建设，这是项目负责人与项目企划团队负责人的思考内容。本文都将做粗浅论述。
公司企划团队负责人，思考三个问题：
第一，与销售，创意之间的合作分工，选择最合适的作业模式与组织架构，如前所述。
第一，如何将项目组企划团队服务水准保持在公司企划服务基准线上并不断超越。
第二，全面正确理解并执行代理公司服务体系中企划，创意，销售三者的权重关系。
项目企划团队负责人，思考三个问题：
第一，博大与精深的PK。执行与高度，如何保持平衡，如何用好知识管理平台。
第二，效率与质量的PK。出错，出活，出彩，三重门。
第三，跨界与专业的PK。销售，创意，功夫在诗外。
没有最好，只有更好。
量入为出，量体裁衣。
企划团队是房地产营销代理服务的重要组成部分，需要提醒与铭记的是：这是个“花钱的部门“（纯企划服务中自然是赚钱的部门，也必须注意成本问题），如何让最少人做最多的事，让团队成员有成长有收获有进步，才是企业运营管理的硬道理。
最后，让我用一个企划同事的问题来结束这篇文字。
问：企划可能永远不如销售挣钱多？怎么办？
答：企划人的理想，一定不会只是钱，一定会有别的所谓自我实现，来自精神世界。另外，志存高远的企划人，是可以把销售团队纳入麾下共同作战（在我的理解中，代理公司的企划人本身就该统管创意的），如此收入自然水涨船高。
祝还在路上的企划人，多一些作品，祝已经统管销售的企划人，多一些完整作品。
HU@NG0512