当前中国电信在发展中面临着“移动市场规模拓展不足、存量用户流失严重、客户低值化”的三大困境，其原因可归结为市场反应不够快、目标定位不够准、随机应变不够活等，其最根本的原因则在于中国电信在经营过程中以客户导向为主，尚未建立起竞争导向的理念。

　　多种困惑并存

　　在日益激烈的竞争中，中国电信的市场表现并不尽如人意，其面临的困惑主要体现在以下四个方面。

　　首先是市场反应不够“快”。当其他运营商进入政企、网吧等传统客户市场的时候，中国电信的市场部门不能够及时获取这些信息并做出快速反应；在新增市场，客户签约以后资源、建设、维护等各环节的流程比较长，审批权限过度集中，使得基层单位无法获取足够的资源进行灵活调配，导致业务开通效率低下。

　　其次是目标定位不够“准”。中国电信现在基本按照商务领航、我的e家、天翼来制定套餐，也就是把集团、家庭、个人客户区别对待，事实上一个客户一般既属于家庭客户，又属于集团客户，于是他在选资费的时候总会存在疑惑。

　　再次是市场出击不够“狠”。对资源和市场摸不准，造成中国电信很多工作沉不下去，比如做农村营销，一个乡的行政村、自然村和大队有几个？其中通电话和通宽带的又各有几个？每个村的信号覆盖怎样？对这些信息掌握不准确，会直接导致营销做不到位且效率非常低下。

　　最后是随机应变不够“活”。客户的需求千差万别，并且客户有多家运营商可选择。中国电信商务谈判所面临的最大困难在于难以对资源实际情况准确把握，直接导致在资费和计划工期确定方面比较被动，贻误战机也在分秒之间。

　　从“客户导向”到“竞争导向”

　　当前中国电信在经营中坚持“以客户为导向”，更多考虑的是客户的感知，要求其员工站在客户的角度来细分市场、做产品设计和推广计划，努力降低成本，积极与客户保持有效沟通。但在实际运营中，“以客户为导向”过于偏重客户，对竞争考虑不足是它的最大缺陷。

　　“以竞争为导向”的经营理念强调以关系营销为核心，积极挖掘顾客需求，通过关联、关系、反应等形式与客户形成信赖与互动，从而快速反应市场以达到双赢。这个对市场的快速反应建立在与客户平等互动的基础上，把客户的地位又提到了一个新的高度。在这个理念框架下，得到客户的信赖并形成互动，其实就是掌握市场竞争主动权的最高境界。

　　转变理念的五个途径

　　中国电信可以从5个方面入手建立“以竞争为导向”的经营理念。

　　在网络建设方面，需加快对市场的响应速度。当前中国电信各级公司的建设流程比较复杂，不能适应市场的快速变化。在政企级大客户的谈判中，谈判代表应该获得授权，可以根据谈判情况做出决定，并把合同标识为不同的优先级别。建设部门应按照项目的优先级进行资源调度与安排，非紧急的工程要让位于紧急工程，由此建立差异化的市场反应机制。

　　在运行维护方面，应建立起全业务运维体系。传统固网业务所具有的用户黏性和地域、资源等限制条件，造成当前对移动和互联网业务支撑反应的不灵敏。这类新兴业务具有流动性和跨地域性的特点，给电信当前的资源管理和运维体系建设提出了新的挑战。为此，应该建立可快速满足局部竞争热点需求的维护体制，以及不同区域内运维执行的横向联系机制。

　　在后勤保障方面，需考虑建立电信物流中心。历年来中国电信的物资管理一直归后勤中心，所经历的环节和流程比较多，后勤中心与供货厂家、上级单位、施工单位存在多头联系，同时涉及的专业也比较多，导致其管理变得杂而不细，难以适应精确化管理的要求。中国电信应该尽快引入现代物流运作体系，对电信物资进行有效管理。

　　在市场拓展方面，可引入营销策划的新概念。当前电信的市场策划和执行能力比较弱，其原因在于，多年以来形成的固网“画地为牢”的守旧思想改变需要时间，对营销新概念应用和学习也不够。在当前竞争激烈的情况下，中国电信首先要在经营观念上进行创新。如可在产品设计阶段引入情感、概念、文化、扩展营销的概念，在市场推广阶段还可以引入体验、饥饿、事件营销的新方法。

　　在客户服务上，需集成信息收集的功能。中国电信现在已经把客户服务部门单独划分出来，但客户服务的“客户和行业信息收集的功能”其实没有被很好地利用。客户服务涵盖业务受理、末端装查、10000号投诉处理等多个环节，和用户打交道最为密切，客服人员所掌握的市场信息最为真实和丰富。在竞争越来越激烈的今天，中国电信应该由客户服务部门牵头，在个人客户信息和行业信息两方面进行深度挖掘，以此引导整个企业的市场化运作。

　　Link：

　　“客户导向”VS“竞争导向”

　　“以客户为导向”注重消费者、成本、便利和沟通四个要素，过于偏重客户，对竞争考虑不足是它的最大缺陷，往往会给企业运营带来沉重负担。

　　“以竞争为导向“强调以关系营销为核心，积极挖掘顾客需求，追求与客户的信赖与互动，可实现运营商与客户的双赢。

　　转帖来源：通信世界报