刚刚过去的国际金融危机令我国经历了自改革开放以来最为严重的外部冲击。2009年，在政府一揽子经济刺激计划的作用下，中国在全球率先实现了经济的总体回升。根据国家统计局2010年7月2日发布的公告，经初步核实，2009年中国GDP的增长速度达到9.1%，比年初的初步核算数提高了0.4个百分点。2010年，中国第二季度GDP超越日本而跃居世界第二，虽然这只是一个季度的数据，而且统计的口径存在诸多的争议，但是国家经济规模和实力的提升的确成为一个不争的事实。然而骄傲也好、自豪也罢，欣喜之余我们依然需要冷静地透过这些数字去探究一些隐藏其后的问题。随着中国经济从极度困难的2009年步入极度复杂的2010年，中国社会所面临的风险和挑战并未呈现出任何程度的降低。国内因素和国际因素的相互交织使得中国经济层面上出现的问题增多。一方面，收入分配的严重失衡以及社会保障体系的缺位导致内需不足；另一方面，欧美主要经济体失业问题依然未见根本好转，中国的外需在短时期内难以实现大幅反弹。全球产能过剩使得国际竞争加剧、贸易保护主义抬头、针对中国出口产品的贸易摩擦大幅增加、人民币升值压力增加，中国企业的出口受到抑制。此外，政府经济刺激政策虽在短期内助推了经济增长，但其效应可能会逐渐减弱，而民间投资的作用却未能充分发挥。这样一来，拉动经济的三大要素——投资、消费、出口均面临不同程度的考验。
错综复杂的大环境给我们的企业家和决策者带来了更多的挑战，他们或许会殚精竭虑，或许会寝食不安；然而所谓时势造英雄，这样的逆境或许同时也为他们搭建了更为广阔的舞台。在这个舞台上他们可以尽情表达自己的思想，并运用执行力将之付诸实施。
本期《商业周刊/中文版》“中国之星”专辑就特别报道了这样十位极具代表性的人物。他们中既有巨型国企的高管，又有草根民企的当家；既有一言九鼎的政府高官，又有默默无闻的公益人士；既有功成隐退的花甲老者，又有风华正茂的青年才俊。不论他们身处何位、身居何职，独特的思想和非凡的执行力是这群人共同的标志。希望他们的经历能带给人们更多的启示。
“金融市长”话金融：大道至简
重庆，作为近10年中国西部发展最快的城市之一，今年以更多的热点、更高的频率，成为全球关注的焦点：建设区域金融中心；率先开展公租房建设；作为西部大开发新10年的开篇，中国国务院批准的国家级经济开发区“两江新区”正式挂牌；作为中国中央政府指定的城乡统筹试点，启动户籍改革，取消农村户口……改革和建设大张旗鼓地推进，也将公众的视线引向了重庆市长黄奇帆。
今年1月份正式当选重庆市长的黄奇帆，是嘉陵江畔这座山城过去9年间重要经济改革项目的参与者和推动者之一。2001年10月，黄奇帆奉调到刚刚升级为中央直辖市4年的重庆出任副市长主管金融、财政、工业时，重庆经济尚面临严峻挑战：国有银行坏账率35%，在全国名列前茅；五大国有金融机构——重庆商业银行、西南证券公司、重庆投资信托公司、三峡银行和重庆农村商业银行——的不良资产率均超过50%，面临倒闭；教育水平在中国西部位居落后之列；此外，地势崎岖，道路桥梁等基础建设落后，城乡差别悬殊巨大。
如今的重庆，据黄奇帆介绍，银行不良资产率降至1.2%，与北京和上海并列全国最低；贷款利润率是中国最高的，约为18%，高于14%的全国平均值；金融资产和国有资产分别在过去的6年内增长了5倍左右；公路密度目前已达到全国平均公路密度的3倍；而教育“已从西部最落后发展到了西部第一，”黄说。此外，“大家都不碰的”农村人口进城的户籍改革举措也已在重庆开始大力推进。
回顾所有的变化，黄奇帆对重庆的发展感到自豪。他在位于重庆市委大院的办公室接受《彭博商业周刊》专访，谈到城市治理的精髓时，引用老子的名言“大道至简，治大国如烹小鲜”来概括，即“一旦大道理明了之后，治理就‘如烹小鲜’一样简单了，”黄奇帆说。
重庆的发展之道是首先理顺金融。“现代中国各种经济、社会和行政难题，本质上是钱的问题，虽然不能靠钱解决一切问题，但没有钱是一切问题都解决不了的，”他说，“在这个意义上说，你懂金融，懂资本运作，懂资源优化配置，懂各种无中生有并且合法的办法，你就有了无边的资源，就可以用来为人民服务，用来化解各种难题。”
黄奇帆在重庆首先推动了金融改革。他在2004年主导组建的重庆渝富资产经营管理有限公司，参与了西南证券、重庆银行、重庆广电集团等地方金融机构的组建、重组和注资等工作，解决了重庆上千家企业100多亿元的历史债务。“美国财长保尔森2008年干的活，我2004到05年在干，”黄说。而等重庆的金融明显好转，美国的金融危机到来时，“我一看，保尔森采取了3项行动，全是我干过的。”黄奇帆预计美国最终能渡过这次金融危机，“因为保尔森用的这3招是不错的——金融危机总是用这3招嘛。”
黄奇帆当前的目标是将重庆打造为中国内陆的区域金融中心和国际性的金融结算中心，定位等级上低于北京和上海，但希望对中国的西部地区形成辐射。这项重庆市政府2007年即已提出的总体规划，最终希望将重庆金融业GDP占重庆GDP总量的比重，从现在的8.2%，到2012年提升到10%，到2015年增至12%。黄奇帆表示，目前在中国大陆，北京的金融GDP占当地GDP总量的15%，上海占12%，重庆排在第三。
按照黄奇帆的概括，上述目标将通过5大步骤实现，其中除了人才培养和法律法规建设之外，4个方面都涉及加强金融市场的建设。首先，他认为，银行、证券、保险作为金融中心的第一层次，需要形成足够的规模和质量，以对整个西部地区形成金融辐射和集聚。黄一再强调的3个关键比例：一是到2015年，重庆的银行贷款余额与GDP的比例要达到2∶1（现为1.5:1）；二是上市公司总市值与GDP的比例达到1:1（现为0.4:1）；三是保险余额与GDP的比例达到0.5:1。
黄奇帆强调，按经济学的基础概念，任何一个健康的市场经济体系中，银、政、保各自与GDP的比例应该都是1:1，但制订具体规划时，还必须根据实际情况而有所调整。譬如中国的股市不发达，非银行金融机构和保险业发展不够，支持经济运行的资金90%靠银行贷款，形成银行贷款余额攀高的特点。“事实上，如果从银行的资金调10亿回到股市里和保险市场里，中国的金融体系会更平衡。”黄奇帆说。而他将重庆的银行贷款余额与GDP比例目标设为2:1，则“因为我们是金融中心，具有辐射力。”他表示，重庆用了5年时间将这一比例从1:1提高到了1.5:1，以此速度再增长5年，就应该能按时达标。
其次，重庆要成为西部非银行类金融机构的高地。据黄奇帆介绍，目前重庆的非银行金融机构数量在中西部最大，有几百个，融通的资金量达3000亿元，其中小额贷款公司数量已居全国之首，而各类担保公司的资本金有100多亿元，可担保约800亿元的贷款，在全国也是首屈一指。
这也在很大程度上缓解了重庆的中小企业贷款难的问题。“其实，中小企业贷款难不是一个道德问题，是一个管理平台和操作平台的问题，”黄奇帆说，“通过这八九种非银行金融机构的活动，银行就愿意通过这些桥梁，放出自己的资金贷款，为中小企业服务。”
黄奇帆打造区域金融中心计划的第三层次是继续加快推动区域性要素交易所的建设。目前重庆已成立联合产权交易所、OTC交易中心、农畜产品交易所、农村土地交易所、药品交易所，而航运交易所近期也将挂牌。
此外，重庆还打算建设中国内陆的国际结算中心。黄奇帆表示，结算中心不受地理条件限制，重庆正努力创造条件开展加工贸易的离岸金融结算、电子商务的国际金融结算等。譬如，国际电脑制造商惠普为解决笔记本电脑在华加工和转口贸易过程中结算问题所设置的离岸金融结算中心，去年已在重庆正式运行，结算量现已达到400亿-500亿美元，年底料能达到目标1000亿美元，2012年以后预计可达到1500亿美元。此外，重庆还在与国际电子支付运营商PayPal协商合作，争取建立一个电子商务的国际间货币结算平台。“（这）是以百亿美元为基数的、年年会长50%-60%的国家级、甚至世界级的生意，重庆完全可以做嘛，”黄奇帆说。
黄认为，金融中心在功能上分成三大类：总部中心，例如北京；要素中心，例如上海；结算中心，例如新加坡。“结算中心和电子网络连在一起，能把重庆的地理条件和内陆区位的不利因素给淡化甚至抹掉，”他说。
听黄奇帆谈金融，有两大特点：一是各种数据信手拈来；二是很少用晦涩的专业术语，内容随性所致。言语间，他不时地以问句强调自己的观点。谈热络了，还开个玩笑。听熟了，竟产生些许他把金融当金庸来论的感觉。
一问，果不其然：黄市长早已遍读金庸的武侠小说。被问到遭遇难题时通常会使用什么套路求解时，他干脆用武林高侠打起了比方：“一旦成为大内高手，哪里还会这么想，”黄奇帆说，“而是会根据现有的条件、困难的因素、有利的方面以及国际风云中变幻的可能性、国家许可的政策和我手中的武器，去想象我该抓住什么样的机会，去怎样展开工作。所有的办法都是脑子里的知识根据实际情况活用罢了。”
黄奇帆的经验来自于他多年的经济和金融工作实践。早在1984年，刚32岁的他就离开上海焦化厂副厂长的位置，出任上海市经委综合规划室副主任，开始涉足经济领域。之后担任上海市经济信息中心主任。他1990年出任刚成立的上海浦东开发办公室副主任；1996年任上海市体制改革委员会副主任；1998年任上海市经委主任；2001年始任重庆市副市长；今年一月份被任命为重庆市长。
金融搞好了，就有了经济建设所需的资金，这一点对于起步相对较晚的西部地区来说显然更为重要。“重庆目前最引以为豪的就是它的三个高地——（西部的）金融高地，国有资本高地和人才高地，”黄奇帆概括说，“有这三个高地的地方，就有三种资本——金融资本，国有资本也就是政府的资本，和智力资本。有了这三种资本，做事就心想事成。”
眼下让黄奇帆承认“睡不着觉”的大事就少不了要重庆市政府花钱，那就是城乡统筹改革中至关重要的取消农村户口环节。这项改革的最终目标是在10年内解决重庆近1,000万农民的户籍问题，其中第一阶段目标是在今明两年内实现300多万农民工户口的“农转非”。“300万农民进城大约需要2000亿（元人民币）的钱，而2亿农民进城需要20万亿（元）的钱，”黄奇帆说，“仔细一想，都是钱的问题。”
经济高速发展的社会里，钱永远是热门且敏感的话题。黄奇帆对此也有所感慨。“这个社会，你如果以个人的能力为自己敛钱，你也是能人，但你不是个为社会做事的人，”他说，“从我们的角度讲，如果我们有能力为社会搞钱，解决社会的问题，那就是皆大欢喜，所以我们做事比较愉快，没有什么愁眉苦脸的事。”
价值驱动并购稳健前行
今年8月，傅成玉辞去中国海洋石油总公司（简称“总公司”）旗下的中国海洋石油有限公司（简称“中海油”）首席执行官一职，从2003年开始担任总公司总经理并兼任中海油有限公司董事长、首席执行官以来，傅成玉执掌这家中国最大的海上油气生产商已达7年。
在应本刊记者要求评价自己过去这7年的工作时，傅成玉表示：“我一直和我的团队一起共同为公司的长远发展和股东价值的最大化而努力，期内，公司的油气产量、净利润水平和盈利能力都有了长足的进步，我对此甚感欣慰。”傅成玉透露，截至2009年年底，公司市值累计上涨近10倍，达5400亿元港币，居同业公司前列。
不过，外人在评价傅成玉这7年时，大多会从2005年中海油并购优尼科失利谈起，舆论普遍认为，傅成玉虽败犹荣，此举开启了一个中国企业海外并购的新时代。然而，对于中海油来说，此次事件成为其海外战略的一道分水岭，公司的海外拓展从此由“收购”转为“合作”。傅成玉这样解释自己的转变：“竞购优尼科失利使我们在实施海外发展时有更为全面的考虑，比如，在世界经济较为困难而贸易保护主义较为严重的大环境下，我们认为，通过与外国公司建立合作伙伴关系或是设立合资企业的方式是更为稳妥的海外发展手段，它遇到的阻力会更小，成功的可能性也会更大。”
此后几年，中海油似乎处于一种“蛰伏”状态。傅成玉始终强调，中海油一贯执行以价值驱动的机遇性收购策略，“能否为股东和公司增加价值，是我们决定是否进行某项并购活动的最高衡量标杆”。在这一原则指导下，中海油终于在今年稳健地迈开了进军海外市场的步伐，3月，中海油以31亿美元获得阿根廷Bridas公司50%的股权。5月，中海油联手土耳其国家石油公司，就伊拉克Missan油田群的开发生产签订了20年技术服务合同。
如今，已卸任首席执行官的傅成玉依然担当着中海油的董事长，他表示，未来会“继续支持公司的管理团队，支持他们带领中海油迈入更为灿烂的明天”。
央企大管家七年无怨无悔
2010年8月24日，在国务院国有资产监督管理委员会担任主任一职长达7年的李荣融正式卸任。一时间，有关其在任期间的功过是非之争见诸各大报端。李荣融在毫无预料的情况下成为各大媒体关注的中心。
李荣融的卸任为何会引发如此强烈的关注？探究背后的原因，人们不难发现，这7年，不仅是李荣融个人事业中最重要的7年，也是国资委这一国务院特设机构从成立到成长的7年，更是国有企业尤其是中央企业蜕变的7年。
2003年4月，国资委正式挂牌，时任国家经济贸易委员会主任的李荣融被任命为国资委第一位主任，从此被人们称为“央企大管家”，直至今年8月卸任，李荣融成为2003年以来部长级官员中任职最久的人之一。
根据国资委今年8月初发布的《国务院国资委2009年回顾》，2002年到2009年，央企资产总额从7.13万亿元增加到21万亿元；营业收入从3.36万亿元增加到12.63万亿元；实现利润从2405亿元增加到8151亿元；累计向国家上缴税金5.4万亿元。
毋庸讳言，这些数字上的进步与李荣融这个“大管家”的努力是分不开的。在其任职期间，李荣融积极推进国有经济布局优化和央企兼并重组，引入了董事会制度，推进了国有资产上市步伐。
“大管家“上任之初，做的第一件大事便是“摸家底”。2003年10月31日，李荣融上任仅半年，力排众议发布《中央企业清产核资工作方案》，此番清查前后经历了1年8个月之久。
2003年11月《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》出台，将企业负责人的薪酬与绩效挂钩。“我们在规范中央企业领导人年薪收入的同时，逐步规范职务消费以及兼职收入。按我的话说，前门一定要开，后门一定要关，旁门一定要清，”李荣融曾这样表示。
2004年6月，国资委下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，正式启动央企董事会试点工作。同时，央企董事会还开始尝试引入外部董事制度。截至目前，开展董事会试点的中央企业已达到32家，包括神华集团、宝钢集团、诚通集团等。
2005年8月，国资委开始加快央企的调整重组步伐。如今，央企数量已由最初的196家整合至123家。而按照李荣融此前的规划，到2010年年底，中央企业数量将减至80至100家。显然，目前的局面距离这一目标的实现尚有一段距离。
也许，这会给业已退休的李荣融留下些许遗憾。此外，在任7年中，还有一个问题是李荣融始终无法回避的，那就是有关“国进民退”的质疑。有评论认为，在国有资产流失缩至最小、国企业绩日益向好、公司治理成效卓著的同时，民营企业的经营空间却遭到不断挤压。时至今日，依然有人诟病央企“垄断优势，大而不强”。李荣融则坚持认为，作为国资委主任，自己只能先组织央企成立联盟，但以后欢迎民营企业参加。
李荣融在卸任时发表讲话称，自己“忠于国家、忠于事业，为党、为国家、为事业无怨无悔”。
轰轰烈烈打造全产业链
从2009年开始，人们越来越多地遭遇到中粮集团广告的连番“轰炸”，无论是搭乘地铁公交，还是看电视或是上网，中粮的“产业链好产品”总会与你不期而遇，旗下的各类品牌也悉数登场：福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、五谷道场方便面……
一波接一波的广告和宣传背后，是中粮紧锣密鼓的大手笔并购：2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
毫无疑问，这一系列华丽转身的幕后推手非中粮集团董事长宁高宁莫属。2004年，宁高宁离开华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理的职位，加入中粮集团。在华润任职期间，宁高宁因为干练纯熟的资本运作能力而被业界誉为“中国摩根”。
来到中粮集团，宁高宁便着手对这家传统的粮食企业进行转型。2006年，他为中粮确立了新的战略：“集团有限相关多元化、业务单元专业化”。2009年，宁高宁进一步提出打造“全产业链”的计划，力图控制“从田间到餐桌”这一过程中所需要经过的每一个环节。
但对于成立自1952年的中粮集团来说，重新打造各条“全产业链”并非易事。在今年6月底清华大学经管学院举办的公司治理研究中心高端论坛上，宁高宁坦承，集团的“全产业链”目前面临两个问题，“一个是产业自身目前在上下游之间不是完全对接的，中间有很多的投资或者是另外的产业链的资源如何整合进来……第二是组织的难点，整个的企业组织比较混乱，这都需要调整”。
为技术企业缔造市场体系
作为华为技术有限公司的董事长，孙亚芳始终保持极度的低调，从各大媒体上，人们很难发现有关她直接接受采访的报道。尽管如此，这并不妨碍公众对于其在公司中的重要地位的认同。
公开报道显示，孙亚芳是在1992年华为成立5年之后才加入公司的。从培训部经理到长沙办事处主任，直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁，1999年，在华为公司总裁任正非的提议下，出任华为公司董事长。据报道，任正非在宣布孙亚芳担任董事长时曾表示，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
可以说，正是得益于严密的市场体系和丰富的人才资源，华为在过去十多年中获得了飞跃式的发展。据公司今年3月底发布的2009年年报，去年华为公司的销售收入达到1491亿元人民币，同比增长19%。以销售收入计算，华为已超越诺基亚西门子通信公司（Nokia Siemens Networks）和阿尔卡特朗讯公司（Alcatel-Lucent），一跃成为全球第二大电信设备制造商，仅次于爱立信公司。目前，在全球50强电信运营商中，华为已服务于全球50强电信运营商中的45家，据悉2009年其销售收入中约有60%来自海外市场。
不过，华为在海外市场的扩张从来都不是一帆风顺的，尤其在美国市场上，华为的业务一直受到各种因素的干扰。今年7月19日，诺基亚西门子宣布以12亿美元收购摩托罗拉无线网络资产，华为进军北美市场的一条重要通道因而被阻断；同时，摩托罗拉公司还在美国对华为提出指控，称其通过摩托罗拉前员工窃取核心3G技术。不过，这些并不会阻碍华为的继续成长。在今年3月底发表董事长致辞时，孙亚芳称：“过去的发展历程使我们深深地认识到，正是由于不断为客户创造价值，才有了华为持续的成长。”确如其所言，内力才是增长的原动力。
大刀阔斧整合巨型航母
2008年11月，中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司合并组成中国航空工业集团公司，将近两年时间里，总经理林左鸣的工作可以用两个字来概括：整合。但对于这位指挥着拥有近200家企事业单位、22家上市公司和40万员工的巨无霸掌舵人来说，他所做的一切又并非简单的“整合”二字所能一言以蔽之。
在中航工业成立后的第一次党政干部政工会上，林左鸣提出了“两融、三新、五化、万亿”的战略思路，希望在2020年公司的经济规模能够挑战万亿。为此，林左鸣将中航工业的整合分为两步，首先是在架构上采用母子公司管理体制，从而彻底改变了中国航空工业延续57年的体制；其次对上市公司业务进行整合，谋求新集团整体上市，力争到2013年，集团公司80%以上主营业务和相关资产进入上市公司，实现中航工业集团的整体上市。
毕业于南京航空学院航空发动机设计专业的林左鸣在航空工业领域摸爬滚打近30年，以其卓越的经营能力为业界所瞩目。1995年，38岁的林左鸣就任成都航空发动机公司总经理，将这家累计亏损7000多万元、资产负债率达87%的万人大厂推上盈利跑道；1998年11月，林左鸣来到连续5年亏损、累计亏损2.3亿元、资产负债率高达104%的沈阳黎明航空发动机公司。2000年黎明公司即实现盈利，并成为美国通用电气公司动力公司的“杰出供应商”。
林左鸣强调军工企业更要进行资本化运作，过去一年多，他为中航工业运筹了密集的资本布局：2009年8月，旗下西飞国际与美国古德里奇公司签署合资协议，双方按照各持50%股份的比例建立两个合资公司；9月，与法国赛峰集团签署《起落架、刹车系统、短舱合作框架协议》，同时与Nexcelle签署《短舱合资企业备忘录》；11月，与中国兵器装备集团公司重组成立新的长安汽车集团股份有限公司，中航工业持股23%；12月，收购世界领先的复合材料部件制造商奥地利FACC公司。
2009年，中航工业全年实现营业收入1910亿元，同比增长14.4%；利润（收益）97亿元，同比增长32.2%。正是在这一年，中航工业首次进入世界500强榜单，成为中国首家进入世界500强的航空制造企业和军工企业。林左鸣说，就航空工业这个领域而言，“只有大才意味真正的强”。
创新求变独占鳌头
刚刚于今年9月召开的百度世界2010大会上，百度公司创始人、首席执行官李彦宏高调推出百度全新的应用开放平台，宣称开放平台可以方便网民“即搜即用”。
为了让观众切身体验到百度的“即搜即用”，李彦宏甚至在大会现场试玩“坦克大战”。在搜索框内敲入“坦克大战”，回车之后即可获得由多个坦克类小游戏组成的橱窗展示，用户便可选择最喜爱的版本直接在线操作。而在过去，在搜索框内键入关键词之后，首页出现的只是含有“坦克大战”的各类游戏网站链接。与之类似，现在当用户搜索下载QQ、迅雷等软件时，也基本能够实现直接下载。
此时距李彦宏提出“框计算”理念仅仅一年有余，李彦宏宣称，“框计算”正从概念变成现实，应用开放平台则是百度在“框计算”道路上迈出的又一个坚实的步伐。李彦宏透露，开放平台目前的合作伙伴已超过400家，这些合作伙伴提供的优质数据资源每天响应超过一亿次搜索请求，基于“框计算”的应用已经覆盖游戏、娱乐、工具、书籍等四大类。
李彦宏表示：“创新将得到更大程度的尊重和鼓励，应用开发者和原创作者将与网民一起，成为百度应用开放平台最大的受益群体。”
李彦宏始终认为，“创新求变”是企业生存的一大法宝。诞生于2000年年初的百度公司可谓生不逢时，当年3月网络经济泡沫开始破裂。而搜索巨头谷歌公司早于百度2年在美国硅谷创办，并在2000年9月羽翼渐丰之时宣布增加中文版本，开始为全球中文用户提供搜索服务。
因此，李彦宏于2001年夏天做出重要决定，放弃既有的依靠出卖搜索技术给大门户网站的商业模式，改做面向用户的搜索网站。李彦宏意识到，百度必须有自己的创新。接下来的一年多，诸多技术创新使百度在收录网页数目、结果相关性、信息更新速度和服务响应速度等很多领域迅速超越竞争对手，2003年百度即在中文搜索市场上占据流量第一。
2009年百度持续创新本色，除了提出“框计算”之外，其自主研发的新一代GIS地图引擎正式上线，并对“知道”、“百科”等社区产品进行了多项重要功能的升级，在无线搜索领域，百度先后研发推出了掌上百度、手机输入法等多款服务和产品。更值得注意的是，百度还对商业搜索进行了大刀阔斧的改革。从4月到12月，实现了“凤巢”（即搜索营销推广专业版）的全面上线。与此同时，由百度在国内首创的、已服务公司8年的“竞价排名系统”因广受质疑而被弃用，百度成功地实现了两套系统之间的转换。
创新带来回报，互联网调研机构艾瑞咨询公司的最新数据显示，2010年第二季度，百度在中国搜索引擎市场上的营收份额首次超过七成，达到70.8%。分析认为，2010年3月谷歌公司将搜索服务由中国内地转至香港对百度起了助推作用，但更重要的是，“凤巢”系统自去年12月上线以来，经历了一定过渡期后已为广告主逐渐接受。
固然，70%的份额足以吸引到更多的网站加入到其开放应用平台的合作中，不过仍有不少中小网站担心百度会借此偏向大型互联网应用服务企业。对此，李彦宏表示，开放平台会对所有的行业进行开放，百度会根据用户的需求进行考量，以此来决定选取应用的数量和厂家。
草根企业求生存市场为王
2010年7月28日，国内首家廉价航空公司春秋航空正式开通上海浦东至日本茨城的包机航班，这也是国内民营航空公司获准开出的第一条国际航线。春秋航空这家曾以99元、199元、299元等“系列特价机票”而撼动中国民航业的民营企业，再次成为公众关注的焦点。
作为春秋航空的掌门人，王正华的每一步棋似乎都能吸引着众多的目光。1944年出生的他曾经担任上海长宁区遵义街道党委副书记。八十年代初他在一间只有两平米的铁皮房子里创办了上海春秋旅行社，目标客源主要为散客。1994年，在他苦心经营下不断发展壮大的春秋旅行社登上了国内旅行社百强排名的榜首。从那时起，他就开始为公司的发展谋划新的方向。
在经历了多年细致而周密的市场调研之后，王正华将目标放在了廉价航空上。2004年，春秋航空挂牌成立，顷刻间国内外一片哗然。外界普遍的观点是中国尚不具备发展廉价航空的条件：航空业的硬性支出占据了总成本的80%， 其中包括飞机购买或者租赁的费用、燃油费、机场费等等，中国没有国外经营廉价航空所必需的二、三类机场，因此这部分硬性支出无法降低；在剩下的20%的柔性成本中，员工的工资费用又占据相当比例，无论是从安全的角度还是从吸引人才的角度，这部分成本也同样降不下来。
然而王正华坚信自己能够将种种“不可能”变为“可能”。他甚至向外界表示甘做中国民航改革的试验田。2005年7月春秋航空首航成功，尽管采用的是低票价战略，公司仍在第一年就实现了盈利。“当时所有业内外人士都对此表示了质疑”，王正华说，“他们甚至为此请来了民航业的专家以及航空业的成本会计来对我们当时三架飞机的账一笔一笔地进行核算，得出的结论是非亏不可，然而最后公司的财务报表的确显示我们的盈利为三千万。”
在王正华看来，廉价航空之所以在中国能够行得通是因为有大量客观需求的存在：中国人口众多，但是居民人均收入水平偏低，这就决定了廉价航空有着庞大的市场需求。“我认为经营好廉价航空最根本的一点在于潜心研究市场，然后寻求差异化路线。”
王正华将这种差异化理念贯彻在企业运营的各个层面。在客源上，春秋航空主要瞄准那些对价格较为敏感的自费旅客，这其中有相当一部分人都是首次乘坐飞机。在营销体系上，春秋航空不进入中航信的票务销售和离港系统，转而采用自己开发的座位控制销售系统，旅客可以自行通过网上支付预订机票，还可以在网上选择座位，并且用普通纸张打印电子客票行程单。这种自有的网络销售模式每年能够帮助公司节省1亿元左右的开支。在服务方面，春秋航空尽量减少不必要的服务，除了一瓶矿泉水，飞机上不免费提供其他的餐饮，旅客如有需要可以付费获取。
春秋航空力求从各个环节去控制成本。王正华尤其强调高客座率——“因为飞机一旦起飞，所有空出来的位置顷刻间就会变成零，那么我就应该在飞机起飞前尽可能将座位卖出去，这样票价就可以大大降低。”为了降低飞机的维修、养护成本以及飞行员的培训费用，春秋航空采用单一的空客A320机型，并取消头等舱、公务舱，采取单一的经济舱，座位由通常的156个增加到180个。每排座位之间的间距控制在一定范围之内，第一到第五排的座位间距要稍大一些，旅客如果希望能坐得更舒适一些，就需要支付20-30元的额外费用。
为了增加辅助性收入，春秋航空的空乘人员还会在机上兜售各式各样的商品，同时公司还承接各类广告。
正是借助了这些手段，春秋航空才得以连续五年实现盈利。2009公司利润达到1.7亿。随着中国经济的进一步回暖以及世博会的拉动，今年到目前为止春秋航空的利润已经较去年翻倍。王正华曾表示，尽管廉价航空一定会在中国成长发展，但在前进道路上也必须要“破雷”，破了雷才能往前走。他坦承，在破雷的过程中，弄不好就会牺牲自己。看来，王正华在自信满满的同时也做好了最坏的打算。
从东方到西方跨越文化鸿沟
作为中国最大的IT解决方案与服务提供商，东软集团在1991年成立之初就与日本阿尔派公司合作，自那以后，日本市场一直是东软在国际外包领域的重要市场，以至于在东软的海外市场收入中，有很大一部分是来自日本。然而在最近一年多的时间里，人们发现，这家总部位于沈阳的软件公司似乎调转方向，把更多的力量投向了欧洲市场。
这一系列动作以2009年1月初东软聘请曾在SAP公司担任北亚区董事长的克劳斯·西曼（Klaus Zimmer）担任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁为发端；当年8月，东软欧洲公司即与芬兰Sesca集团签订股份购买协议，收购该集团旗下从事高端智能手机软件开发业务的3家子公司MSW、Almitas和SRL；今年4月，东软又一举收购了全球领先的汽车电子供应商德国哈曼国际工业集团（Harman International Industries Inc.）的子公司ISG，并宣布与哈曼集团建立战略合作伙伴关系。
在东软集团首席执行官刘积仁博士的脑海中，东软在欧洲的频频发力是其国际化战略的一部分，而并非简单的权宜之策。在接受本刊记者采访时，刘积仁表示：“为了加强公司的规模化和国际化，提高公司的核心竞争力，今后并购策略的实施对东软来说将是一项日常工作。”
在掌管这家拥有1.7万名员工的软件巨头公司的同时，刘积仁还是东北大学的一名教授。即便是在公司里，下属也都习惯地称之为“刘老师”。作为中国培养的第一位计算机应用专业的博士，刘积仁在近20年的商海生涯中显示出独有的大胆与创新。刘积仁坦言，欧洲的一系列并购给他在企业管理方面带来的“最大挑战便是跨文化人才的管理”。为应对这一挑战，刘积仁在海外子公司实行当地人管理当地人，不仅总裁均由本地人分别担任，而且当地员工也绝大部分为当地人。
尽管在海外并购的过程中会不可避免地遭遇跨文化的挑战，但刘积仁依然认为国际化是东软谋求未来可持续发展的不二之选，而并购发展将会是公司国际化战略中一个主要的增长方式。他说：“东软在任何时候都应该做成一个国际性的公司，这是我们的追求。我们应该在这个时候获得一些人才，在海外设立我们的机构。”
根据公司2009年度报告，2009年东软实现营业收入41.66亿元，其中来自海外市场的收入为12.94亿元，约占31%，在今年4月参加中欧国际工商学院北京校园落成典礼发表演讲时，刘积仁信心满满地表示：“我们的目标是要把它倒过来，70%来自于国际，30%来自于中国。”
相对于海外市场的积极并购，刘积仁在国内市场上的并购显得并不顺利。2009年2月，东软曾试图并购软件外包商大连华信公司，但最终未能如愿。对此，刘积仁表示：“我们的并购原则是,被并购方感觉到很有必要。我们不是买一个不得不卖给我们的公司,而是买一个高高兴兴想卖给我们的公司。卖公司的是股东们,但公司未来要靠员工。要让他们觉得与东软的合作将有更加美好的未来。”
刘积仁认为，目前东软在欧洲的“整合是成功的”。总结东软在欧洲的业务，刘积仁称“做得很不错”，因为“我们在芬兰的公司已经开始盈利，芬兰的管理团队表现得很积极，公司的收入和现金流等方面都有积极的变化”。他说：“再过半年或者一年，我们还会看到更大的转变。”
马军的环保主张：将公众纳入其中
2009年湖南浏阳、陕西凤翔等地爆发了一系列令人触目惊心的重金属污染事件。以马军创立的公众环境研究中心为代表的国内34家环保NGO对此进行了跟踪调查，并发现一些知名IT品牌的供应商存在严重的重金属排放超标问题。2010年4月中旬，上述34家机构联名向29家知名IT企业的CEO发出信件，提请对方关注供货商的环境违规问题。在它们的共同努力下，这29家IT品牌最终均作出不同程度的回应。“我们希望这些知名企业能够以此作为切入点，建立起绿色供应链”，马军说。
对于普通公众来说，马军这个名字听起来也许有些陌生。但提起中国第一个水污染地图数据库，知道的人相信不在少数。1992年，大学刚毕业的马军进入《南华早报》担任研究员，其间他深入到全国各地，亲眼目睹了北部河流断流、南部湖泊污染、西部生态恶化等种种令人忧虑不堪的场景。之后，他开始不断为环境问题寻找解决方案。“我最终得出一个结论——要从根本上解决环境问题，就必须要有广泛的公众参与，”马军说，“而公众参与的前提就是环境信息的公开。”
沿着这样的思路，马军于2006年9月推出了中国水污染地图数据库。该数据库包含了各地的水质、空气质量信息，排放信息以及污染源超标违规信息，这些信息基本都是通过收集和整理各级政府部门发布的环境监测数据而来，公众可以通过这个平台更好地掌握这些信息。截止到目前，马军的水污染地图数据库共收录了51,000多条各地企业违规超标记录。
马军说，2006年刚刚推出水污染地图之后就有一些公司做出了积极的回应，迄今为止共有298家在名单上出现的违规企业主动与其接洽，其中相当一批做出了整改。然而他发现，有相当数量的内地企业以及港台企业对于公众的压力并不敏感。“于是我们想到了供应链，”马军说。2008年，马军牵头建立了一个名为绿色选择倡议供应链管理计划的体系，加入这个体系的企业成员会定期将其供应商名单和公众环境研究中心持续更新的不达标企业名单进行比对，并以此管理其供应链。“我们需要做一些事来提升企业的违法成本，”马军说，“公众的广泛参与能够有助于形成合力来克服障碍。”
时间：2010-10-09 16:05:07 作者：李君（Keila Li）、李茸（Charlotte Li）、 译者：