2002’北京大学网络经济论坛第六讲

　　——.COM企业的生存之道

　　座谈嘉宾：北京珠峰伟业软件科技发展有限公司总裁王峻涛阿里巴巴网站创办人、主席、首席执行官马云

　　易趣网董事长兼首席执行官邵亦波

　　主持人：北大光华管理学院副院长、北京大学网络经济研究中心主任张维迎

　　开场介绍

　　张维迎教授：

　　大家晚上好。欢迎来参加我们这次网络经济论坛，中国有句古话叫“先苦后甜”。只有先苦才能后甜，如果不相信的话可以试一下，如果“先甜”一定会“后苦”。我们台上三位嘉宾相信都有很好的经历。在几年前的时候，我们讲.COM是一个非常新的经济现象，吸引了大量的投资者把钱放进去，也吸引了大量优秀的管理者进入这个行业。但是在过去两年里面，.COM公司的生存问题变得越来越是一个问题，越来越难。

　　我们今天讨论的主题是.COM公司的生存问题，有些公司在短暂的蜜月之后已经不存在了，但是也有一些公司艰难地活下来了，有一些甚至开始赚钱了，或者想着快要赚钱了。我们的嘉宾在经历了中国整个电子商务或者说IT产业的风风火火，从这个过程当中走过来了，但是他们也发生了很多的变化。你们很难想象三年前他们三个人穿着西装坐在这儿，三年前不时髦现在变得时髦了。一般赚钱公司的领导人都是穿西装的，所以这也预示着他们要赚钱了。

　　我想台上的嘉宾你们都比我熟悉，许多观众很关注，王峻涛办了8848又办了MY8848，现在他的公司叫珠峰伟业软件科技发展有限公司，他在这个公司任总裁。马云先生创办阿里巴巴公司，这也是一个主要做B2B的公司，前年2001年已经在现金流上break even，他原来在学校当老师，下海以后最早开始搞互联网信息发布的。最右边的是邵亦波先生，他是最时髦的，我猜也是这几位当中最年轻的，至少从长相上看是最年轻的。他其实不到30岁，高中毕业之后去了美国哈佛大学读书，领到了哈佛大学全额奖学金。之后到了波士顿咨询公司工作，两年后回到哈佛商学院读了MBA，然后回国之后在上海创办了易趣网，现任CEO。

　　下面我们请每一位嘉宾上台来讲15到20分钟有关自己企业的生存之道，或者他对国内.COM公司发展的一些感受，之后进行讨论，也欢迎在这里的观众踊跃提问。

　　老榕对.COM创业的感受

　　王峻涛先生：

　　去年的这个时候我也到过

　　我想说的是关于.COM的生存，对于我来说是这样来看的。我是从99年开始进入互联网这个产业，在四年多里面前后，居然在我们国家互联网产业很可能是没有先例先后创办了四个互联网企业，而且它们的业务居然都是电子商务。

　　今天我想要特别说明的第一点是，很不容易这四个企业现在都没有死，它们都活着。8848没有死，它们还在继续运行。MY8848公司也还在继续运营。后来我们和西单商场股份有限公司共同创立了西单电子商务公司也还在，而且运营的状况还不错。在去年八九月份的时候，我们过去8848的创业者们大家决定再创一个全新的企业，就是珠峰伟业软件科技公司。刚才张先生问，为什么这个公司叫软件公司，其实一个最重要的原因是，我们创立第四个新公司的时候，仍然想在公司的名字里面有珠峰两个字，但是所有跟电子商务有关的“珠峰”两个字都被我们自己在前三四年里用光了，工商局不批了，我们只好换一个相近似的产业名。

　　不过从这上面能够看得出来，整个互联网公司跟互联网产业生存方面的第二个特点就是，它的生存方式逐步发生了变化。过去前三个企业都是在直接运营电子商务，而我们新的6688公司确实是在为打算从事、打算进入电子商务这个领域的企业还有个人、商人，提供一个完全没有，过去我们所说的在中国所从事电子商务可能会有的那些障碍的一种工具。而这种工具的表现形式，从它的表现形式来看，确实更像是一套在网络上运营的软件系统。从这个例子可以看得出来，.COM公司和互联网产业的生存方式可能也同时在发生转变。

　　这三四年来关于互联网公司生存状态，我特别想说的第三点是，可能有些公司死了，而有一些公司变了，有一些公司消失了，可能并入到别的公司里面去。真正活下来的，最有价值的很可能不是企业，不是某一些企业；而是一些门户，是一些对中国互联网产业将来怎么发展，对互联网产业，对整个国家的经济格局以后可能会带来什么样影响的坚定的信念或者某种观念。

　　第四点，互联网在过去的三四年里面，用自己曾经是轰轰烈烈的，后来很可能在某种程度上有很浓厚的悲剧色彩的生存和奋斗的过程，为我们国家带来了一个现在确确实实可以大力投入，脚踏实地来开拓的互联网产业所必须要有的群众基础和社会需要。从6688公司可以看得出来，我们9月份成立的，到了11月份左右那些希望在网络上开展电子商务业务的企业和商户，他们所缴纳的费用就已经够公司在那个时候运行所用了。这种状态在三四年前是很难想象的。

　　我想说的最后一句话是，回首三四年，我想不仅我们都活下来了，而且对活下去和活得更好的信心越来越足，我也坚信，我们国家的互联网产业乃至很有争议的所谓“新经济”，从现在开始很可能是一个过去想不到的，更好更新的起步和发展的好机会。今天特别感谢还有这么多人关心我们.COM，谢谢。

　　张维迎教授：

　　谢谢王峻涛给我们做了一个非常简要，但是我觉得确实非常重要的一个切身感受的演讲。现在我们看到相当一部分产业，不光是互联网产业，早期创业者经常是一些先驱者，最后可能为这个产业献身了。但是开创这个产业很重要，我举汽车为例，20世纪初期的时候，光美国就有几百家汽车企业，但在30年代之后基本上就只剩下三家了。任何一个产业从产业的初期生长到开拓一个很大的市场，都有这样一个过程。那么最早进入这个市场的，它对这个产业很重要，但是本身并不一定能够生存下来。比如像我们国家的VCD万燕，它是最早开拓这个市场的，但是这个市场真正得到消费者认可之后，它已经奄奄一息了。好在我们得到安慰的是，可能企业不存在了，但是像王峻涛刚才讲的那样的人却活下来了，这些是最宝贵的财富。对产业未来的发展应该说非常重要，现在可以说整个在我们中国，年轻一代企业家的成长都是非常重要的。

　　我还是非常惊讶，他在不到四年的时间里面，竟然创办了四个企业，这四个企业都还活着。现在悟到一个道理，你说你原来是做电子商务，现在不做这个了，现在为准备做电子商务的人进入制造一些软件。似乎你是在赌场，赌输了干脆做赌具，然后提供别人去赌。这倒是好的生意。

　　下面我们欢迎阿里巴巴的马云演讲。

　　阿里巴巴三年来的生存之道

　　马云先生：

　　大家讲得都很沉重，王峻涛讲得像哲学家一样，因为吃苦多的人讲话都像哲学家一样。

　　我自己感觉.COM活得挺好，该死的都死光了。刚才张教授讲到，一般先苦后甜，我到现在还没有甜过。而现在人变得越来越变态，公司越好我越恐慌，恐慌得我每天睡不着觉，人越来越瘦。他们说几年之前看到我这么瘦，几年之后还这么瘦，其实是更瘦了。

　　我自己感觉形势越来越好，越活得下来，前两年我就说过，互联网赚钱不是问题。我今天来讲，对我们公司来讲，赚钱不是问题，发展是问题。如何活得好，我们公司从第一天成立的时候，说想做80年的企业，今天才三年，还有77年。总有一天我们要死的，我的任务是让它死的慢一点。任何一个公司一个组织一定会有倒霉的一天，一定会死亡，我的工作是把这个延长一点，活的时候好一点儿。

　　我们的生存之道也蛮简单，第一，在融资的时候，我两年以前在北大第一次讲，说我拒绝了38个投资者。他们投资我的时候，我说了NO，很多人以为我在吹牛，但是我们确实对投资者说NO，但是投资者对我们也说NO。对他们讲三年以内不可能赚钱，到一百万会员了我也不可能赚钱。但到了三年的时候你一定要给他们赚钱。到2001年的12月27号，我们刚好接近三年，这一天超过了一百万会员，做到了现金流平衡。那天董事会集体起立鼓掌为我们祝贺。孙正义是我们很大的投资者，在上海召开投资者会议，把30多家投资的人做研讨会，我是最后一个发言的，前面很多人准备了很长的PowerPoint，我上前讲了两句话：一年以前你投资我的时候，我说这是我的方向，今天这还是我的方向，只不过我离这个方向近了一点儿。到现在30多家公司关门了，就剩我们活着。

　　变化是最好的计划，在这个时代唯一不变的就是变化。这几年来除了我们的目标没有变过，除了我们的使命没有变过，除了我们办成80年的企业宗旨没有变之外。99年我们避开世界杯打海外市场，2002年是B2C，我们叫back to china，回到中国。2001年形势特别糟糕，我们定了一个目标是做最后站着的那个人，只有你活着的时候人家才给你钱。活到最后才能笑，这是我们每年制定自己的策略。

　　2001年互联网的唯一策略就是活下去，不管发生任何事情，坚持咬下去。2002年是非常好的年份，2001年我们宣布，2002年全年赚一块钱。投资一千万美金，要赚一千万零一块。如果我们超过一块钱就超过100%，2002年10月份我们超过了几十万倍，12月份后我们董事会越来越开心。但是今天的成功并不意味着明天成功，因为还有77年，哪一天倒下来不一定，活下来还要活得好。

　　我总结了三点。第一，你如果要创办一个企业的话，不要听投资分析师，不能听专家，你只能听客户的，永远跟着你的客户，客户说什么都是对的。这两年互联网犯的错误是分析师说到哪里打到哪里，甚至媒体说到哪里打到哪里。客户说哪里我到哪里，永远比客户快半拍或者一拍，但是不能快三拍，如果你到了他没到你就死了。

　　第二，企业公司内部的管理非常重要。我们做的最重要的是“延安整风”运动，统一价值观、统一理想，不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的，统统开除出我们公司。再好的策略关键在于执行，如果你说到没有做到你就完了，诚信是一个企业最重要的东西。

　　要讲的东西很多，只有15分钟，我就讲到这儿，谢谢大家。

　　张维迎教授：

　　谢谢马云。给我们总结了三点，比客户要快半拍、内部管理、诚信。我们知道他是搞B2B的，B2B很重要的是企业诚信的建立，相信一会儿有更多的时间跟我们分享。马云讲的比峻涛轻松一些。峻涛可能受苦比马云多一点儿。王峻涛是做B2C开始，马云是做B2B开始。我们下面做的业务跟他们不一样，叫C2C，就是易趣的CEO邵亦波先生给我们演讲。

　　易趣的创业与生存

　　邵亦波先生：

　　大家好。今天我在这里很有感触，三年前我也坐在大家的位置上，听一些企业家到我的商学院给我讲课，那时候觉得这个人一定比我懂很多，其实不一定。如果大家在想我一定懂很多的话，先不要这样想，我可能多了三年的经验，摸爬滚打，有一些苦甜参半的经验跟大家分享一下。

　　张教授给我一个题目，叫.COM企业的生存之道。先不谈生存之道，不说.COM的生存之道，不说易趣的生存之道。其实任何企业的生存之道都是一样的。这里我想讲一个故事，大约一百年以前，芝加哥有很多的摩天大厦刚刚开始建立，这些摩天大厦里面有电梯，那时候摩天大厦不叫办公楼，不叫医院，叫电梯楼。但是过了几年以后，大家把这个名字改过来叫摩天大楼，叫旅馆，叫医院，新的东西出来就用特征取代了本质。现在网络或者.COM也是一样。其实绝大多数.COM企业做的还是商务服务公司，或者是一个媒体，或者是一个零售商等等。.COM企业有技术这是一个特征而已。过了十年以后没有人说这个公司是一个网络公司，没有人会说，这个房子是“电梯房子”或者把用电的企业叫“电力企业”。不会这样说了是因为它已经成为任何生产力里面的一部分，不再成为一个特征了。大家不会用这个特征去叫他的名字了。

　　企业的生存之道有几点。

　　第一个，它有一个产品是用户觉得有价值，而且用户所付的钱超过这个企业生产这个产品的成本。这个说得很大很空，其实是很实在的东西。我们易趣在计算我们给一个用户到我网上买了一件东西，他出的价和给我们造成的成本我们算得清清楚楚，成本算的很细之后，我们的应收是多少。左边是不是大于右边，如果不大于右边是很难生存的。有一段时间.COM算的不是很清楚，三年前问我这个问题我也不是很清楚。运气的是我们找到一个模式一个商品，用户所付的成本超过了你生产这个东西的成本。

　　第二个，一个企业需要很好的人。这点说起来容易做起来难，这个很难说怎么做。但是我觉得任何一个企业的成功，做企业就是做人，所以它能够吸引到怎么样的人，让这些人能够发挥他们最大的能量，而且留在企业里面，这是任何一个企业成功的关键，这也是易趣到现在还没有死的原因。是因为我们有一些很有能力，很衷心，不是短期捞一票就走的、真正想创业的，而且是能力很强的人。

　　第三个，包装。什么叫包装？尤其是.COM比较特殊一点，一个企业内在做好了，但是能够给投资者或者潜在投资者有一个好的包装是最重要的。这个在现在的企业资本市场里面很重要，你的饼干很好你包装不好没有人买。如果里面是烂饼干，但是包装很好，买一次就不会再买了。外面里面一定要一致，但是里面很好外面不好没有人投钱，你还是会死掉。包装在里面是好的情况下是必不可缺的。

　　这个可能是MBA，可能是我的一些教育这个方面帮助了我。还有两点更复杂更难琢磨。

　　第一，刚才马云也说到是执行，现在很多时候在说执行。公司内部有没有一套或者好几套流程，把人还是钱、时间等等组合起来，通过这套流程达到你的目的。公司有很多好的人，但是流程不好，没有好的执行人，如果有好多公司不成功，因为公司内部流程怎么把这些人组合在一起产生东西的能力没有。执行这一块，流程这一块很重要。

　　第二，公司的文化，而这个文化也很难说。刚才说“南泥湾”也有很多关系，有很多好的人，但是公司的文化不好的话，这些好的人会被浪费掉，内耗掉。没有推动公司为用户服务前进的动力，而变成内耗做掉。很多企业有很大的问题，你要问我易趣这方面怎么做到。我们公司的几乎没有内耗、文化还是不错的。一定有很多企业家这方面很有学问，我在这方面的学问不多。)我觉得我们做到现在可能就是大家是以老老实实做事的态度，从我、谭海音，从上至下引导所有进来的人，挑选人才使公司保有这样一个氛围。如果易趣一两百个人，甚至做到一两千个人这样做就不够了。我的性格可能影响一百个人，这是有可能，如果一千个人了就一定要有一套文化系统来影响所有的人，但这个学问是我没有的。要进一步做大的话是很重要的。中国有一些成功的企业，像联想、华为或者娃哈哈已经做得很成功。

　　总结一下，刚才有三个要素。成本(产品生产的成本低于用户肯付的钱)、人和包装，另外两个比较难做的是文化和流程。

　　我想说的就是这些，谢谢大家。

　　张维迎教授：

　　谢谢邵亦波先生。他给我们讲到一点，实际当我们看.COM公司或者互联网公司生存之道的时候，可能更需要看一般公司怎么做好。好多互联网公司的生存之道也包含在一般公司的生存之道之中，但是我还是觉得可能会有一些特点需要你们来解释。

　　今天我感到特别惊讶的是，每次请嘉宾演讲给他们安排时间的时候，给他十分钟，结果20分钟没有讲完。我今天让你们讲15到20分钟，实际每人只讲了10分钟，甚至10分钟不到。

　　下面你们还有很艰巨的任务，我先问你们几个问题。第一个问题，你们谁都可以回答。马云刚才讲到，你总要比客户快半拍，快了不成慢了也不成。从你们B2B、B2C到C2C，C2B公司你们知道吗？

　　邵亦波先生：

　　我知道一种，集体竞价，以用户的需求定义企业，比如所有想买手机的用户到这个网站来说我想买这个手机，网站把一千个客户的意见搜集起来跟B去谈判，这是一个倒过来的销售方式。这可能是一种。

　　张教授与嘉宾座谈

　　张教授提问1：

　　从你们的经验来看，互联网公司或者电子商务，你们的客户与你们一般理解的网下客户最大的不一样在什么地方？

　　马云先生答：

　　我觉得没什么不一样。第一，我自己觉得做一个CEO永远的职责都是，把自己当成客户一样去判断。我刚才讲的比客户快半拍，这两年很多人讲B2B是做交易，我不在乎别人叫我B2B或者其它什么，只要客户要我的服务我就很开心。我不是技术出身，不是市场人员出身，我是当老师出身。许多我都不懂，如果我是一个客户，傻傻的什么都不懂技术的人，就是想做生意怎么办？我根据自己的需求设计出阿里巴巴的商业模式，后来发现80%甚至90%的商人跟我一样蠢，电脑几乎不懂，计算机不懂，结果我们这套适应了他。我没有觉得网上和网下有区别。因为B2B我们是为中小型企业服务的，中小型企业家都不是一些赶时髦的人，他们跟B2C和C2C不一样，有一些保守，三四十岁的人小心翼翼，最好是尝试，可以免费做点生意，我们就抓住这个心态，因为我也是这样的心态，没办法。

　　王峻涛先生答：

　　网络上的客户跟网络下的客户在我看起来是完全不一样的，我们俩(我跟马云)已经有三四年的分歧，但是这并不妨碍我们两个成为很好的朋友。我想举一个例子，现在在网络上用QQ或者用别的即时通讯的人很多，他们在用这种方式做即时通讯的时候，他们的感觉和打电话、发电子邮件、发传真甚至隔着马路边挥手喊话是完全不一样，在没有互联网之前没有这种客户需求，没有这种客户，这是体验带来的客户。关于B2C客户的话题一定会涉及到一个人“贝索斯”，他是“亚马逊”的创业者，从创业到现在所有能够被别人看得见的地方一直只用了一句口号，叫做“提供完美的网上经验”。互联网上的客户有网上的体验，这种体验和在网络下完全不一样，和过去非网络的方式体验完全不一样。互联网企业要花最大的力气注意每一个细节，来满足他们这种体验的需要，我想这就是根本的不同。

　　邵亦波先生答：

　　我可能更赞成马云一些。马总、王总说的东西并不一定矛盾，我的想法就是，用户本身不管在网上还是网下，同一个人可能在网上做可能在网下做，是同一个人，但是他们的期望值不一样。给我个人的感觉，网上用户他们对网上经历的期望值相对来说比较高一点儿，他们已经很怕了，他们一直怕上网买东西或者怎么样，他们如果有一次经验不好的话可能以后不会再买。他逃开的可能性很高，因为他很怕。这是一个原因。

　　第二个，他对于我们一个企业对他的需求反应的期望值也很高。比如我买了一个海尔冰箱，如果我今天不买可以等两三天，四五天后再打电话。从前没有电话，我找一个维修商过一两天再来修，但在网上，用户给我们发EMAIL，可能希望我们在12小时之内能够给他回答。他对我们对他需求反应速度的期望值也很高，我们昨天晚上还跟好几个到我们公司来的用户谈，用户说两个礼拜前提的意见，怎么现在还没改，我说我们要改起来要两三个月。他希望“我今天给你建议，你明天就能改变”。这是给我的感触。总的来说，网上网下人是一样的，但是在不同的地方期望值有些不一样。

　　张维迎教授：

　　应该说网上客户跟网下客户不一样，一个是期望值更高。第二个，对你们有怀疑的目光对你们不是那么充满信心，那么相信。第三，对你们的忠诚度没有网下那么高，要离开你们的话，他们跑得更快，这个对马云很重要。你说要快半拍，如果你计算错误，那你可能就慢半拍。

　　马云先生答：

　　最重要的是让你的客户赶都赶不跑，我天天都在想这个办法。

　　张教授提问2：

　　你们感觉到互联网业这些员工，跟过去传统产业的员工有一些什么不一样？

　　王峻涛先生答：

　　互联网企业员工跟过去传统企业的员工完全不一样。我其实最早开始自己创业，应该说是90或者91年的时候，现在回过头去看，那个企业显然是一个传统企业，因为我们国家对百姓开放互联网服务好像是95年、96年之后的事。在一个互联网企业里面，它的员工有三个地方是完全不一样的。

　　第一个，进入到互联网企业的员工无论他过去做的是IT行业还是非IT行业，只要进入一个互联网企业，至少进入到我创立的那些互联网企业里面去。他第一个，往往也是最强烈的，从而造成他从此对别的企业都不习惯的一个最突出的特点是，他发现这个企业的管理结构、管理系统发生了很大的变化。在一个网络企业内部，至少是在我创立的我管理的这些网络企业里面，自己用的信息系统是一套很复杂的，可是设计很适合企业需要的系统，使得企业内部的信息沟通、管理、结构，信息反馈流程跟传统企业不一样。任何一个员工都可以往我的QQ里面留言，我不一定马上回复，可是我肯定会回复。在传统企业里面，有时候直接向CEO说很具体的事而且想得到明确答复是很难的。

　　第二个例子是，如果一个客户在我们网上下了一个单，所以跟这个单有关的部门，财务、物流、配送、服务、前台、营运、处理等等，几乎没有延时，同时会得到这个定单的信息，这也是与传统的不同。这也是现代信息化管理带来的，几乎没有时间滞后，还不能说没有层次，层还是有的，但是是很扁平的这样一个管理体系。这个跟传统观念确实有很大冲击，如何让这种人回到过去国有企业的管理环境、管理架构，他们确实会很不习惯。有些人从我们公司离开以后，到现在还在说，你那边将来什么时候再扩大，还要人我还要回去，到别的企业完全不适应。

　　第二个，由于有了网络，所以不仅在企业内部整个信息沟通和管理层次发生根本性的变化，而且企业和企业外部也变得几乎没有什么障碍。那么在一个企业里面，很有可能你一个下属的下属他看某一个问题的时候，掌握的信息搞不好跟你是一样多的。在这种环境下，整个企业会很开放、很自由、很不赞同西服文化的气氛，其实这个对于一个企业的创新，老是保持创新的原动力是很好的。到目前为止，我们的企业理念里面，除了动物、

　　第三个，可能跟前两个有互补性。不要以为我描述的这种互联网企业管理很松散、管理制度可以很不严密，其实它反而很严密。你犯的任何一个错误会和你提的任何一个好建议一样，几乎很可能会在没有言词的情况下，到达企业最高层的决策系统里面。而你的每一个行为很可能都会在一个信息化的网络系统里面被量化，比如你这个月的业绩，比如有些业务员的收入跟他的业绩是有关的，我们在系统里面都会把它设定好。1月31号12点所有的收入算一月份的收入，比如差一点，你来给我讲情是没有用的，因为那个系统我想把某个操作变一下，要调动整个技术部的人可能要干两天。所以在这种情况下，反而会让管理、制度、流程数量化、纪律化，而且更改它要付出很高的成本。

　　这三样东西结合起来以后你会发现，整个员工无论是做人做事甚至行为，甚至于对现在管理的制度都会发生很大的变化。

　　附带说第3.5个变化，一个网络公司确实会比较不容易吸引用户，比较容易让客户怀疑。在传统领域里，一个客户如果对一个商店不满意的话，他哪怕在马路上喊一天，最多让一两百个人听到；如果到一个不受欢迎的网站发一个帖子，可能一星期的浏览量有上万。我们在管理上叫“消费者驱动责任制”，在任何地方发现这一类的事，在我们管理系统里面第一个是马上就能判定这个客户的比如说公开的投诉埋怨是真的还是假的，因为这个是很快的，几乎不需要延时，几秒钟。在互联网上我知道是真的以后，我马上知道哪个环节出了问题，它的责任者是谁的，老总跟上级一句话不用说，只要转贴这个帖子的地址给他，问他怎么办，他就有一套处理方法。这个也跟过去传统企业可能完全不一样。这种情况下完全不需要废话，可以上班养鱼，可以穿着牛仔裤T恤衫来，没有问题。可是发生这件事，我觉得推托辩驳等等之类都会失去意义，反而会让整个企业变成像一个人一样，在客户和运营环境的驱动压力下变得越来越团结，反应越来越聪明越来越灵敏。但是话说回来，客户永远都有投诉的，让所有的客户都满意那是不可能的事，但是尽量做到。谢谢。

　　张维迎教授：

　　我刚才看到马云在摇头。

　　王峻涛先生：

　　我说话他点头就不对了。

　　马云先生答：

　　他如果他自己对的话，三句话就讲清楚了，越描越黑。我本来以为新经济企业和旧传统经济是不一样的，但是这是我们犯的一个很大的错误。世界上没有不好的人，只有不好的制度和不好的企业。关键是这个企业有什么先进的体系、先进的制度和想不想成为一个伟大的企业。我本来以为年纪大的人很难管，传统经济特难管，或者新经济特好管，每个人都向往自由，都向往合理的分配，只要有良好的制度完全可以做得很好。我们公司优点是年轻人多一点儿，其他都一样。团队精神的定义是我们都是平凡的人，我们在一起做一件很伟大的事，你如果觉得自己很伟大请你离开我们。只有这样一个团队才能做好。如果让我管一家传统企业，我照样可以让他在桌子边上养猪养狗养鱼，但是他还是要有团队精神。这跟养猪养狗没有什么区别，关键是你的企业想办成国际化企业，想办成持续发展很多年的企业，仅仅是做成大家很HAPPY那是很容易的。天下的人都一样，通过制度把这些人变成优秀的人，变成出色的人，去完成出色的工作，这才是我们需要的。

　　邵亦波先生答：

　　我觉得有三点不一样，(我曾经做过咨询工作，所以习惯点出一、二、三点，)第一点，要有一个对用户很敏锐的一个人，这和我们刚才说到互联网行业有些不一样有关系。第二点，一定能够适应变化，互联网企业变化很多，如果不适应变化很难生存。第三点，一定要很有潜力。他的面前有一个很长的跑道，我们现在招一个人，不但能够胜任今天我给他的工作，而且胜任两年以后易趣给他的工作，同样的工作两年以后会大很多。一共三点，会变、有潜力、对用户很贴近。但是说回来，这个不是互联网企业特别需要的，其实是互联网作为一个新兴行业，易趣作为创业企业需要这三点。可能20年后我变成老头子的时候，互联网已经不是新兴行业，我们还是需要这种人，这种人不会到易趣去，他会到下一个刚刚兴起的企业去。

　　马云先生：

　　制度还是很重要，他刚才讲的善变，难道传统企业不需要善变吗？唯一不变的就是你的变化，不断让员工适应变化，传统企业难道永远这么做下去，他对市场的敏锐感也需要有，否则也会被淘汰，这不是互联网企业都要有的，而是所有的企业都需要的。

　　邵亦波先生：

　　但不是所有互联网企业都能吸引到这样的人。

　　张维迎教授：

　　是不是可以这样认为，互联网公司企业本来跟传统企业没什么不一样，但是这些人老认为自己和传统企业不一样。王峻涛的公司叫6688，他所有的公司都用数字，而且数字都有一个特点：所有的数字加起来都是28，怎么没叫5588而叫6688？

　　王峻涛先生：

　　纯属巧合。我们一般比较喜欢选用数字域名有两方面的道理：一个是中国人对于过去我们创立互联网企业时候，那时候没有什么网络实名这一类的。你要让中国用户很容易记住，很容易把你的域名打出来，可能数字是一个最好的方法，这个总比来一大串看上去不知道是拼音还是英语的域名要好的多。第二个原因是，我们后来发现数字是不需要翻译的，全世界所有的文字，看到这几个数字不需要翻译，尽管念法可能不一样，但是看一眼就能记得住。8848和6688都是我很早的时候注册的域名，如果你们还要域名的话可以跟我商量商量，我可能还有一些。

　　张教授提问3：

　　这几年对互联网公司而且对你们公司有一个很大的考验，而且是你们当初创办这个企业的时候没有预料到的。你们公司对于过去两年来的发展，遇到的最大困难、最大问题你们没有预料到的是什么？

　　邵亦波先生：

　　我来抛砖引玉。首先最大的困难是我没有经验，做任何事情虽然说我做过咨询工作，但是真正在做一个企业方面，我没有经验。这样的话造成做市场怎么做？是不是出卖一下色相做一个什么节目，市场就好了。虽然说我学了很多这方面的知识，我99年6月份回到上海的时候注册公司，那时候没穿西装，穿牛仔裤和T恤衫，到了工商局，他们后来跟我说，当时我走进去的时候，他们说中学生进来注册什么公司。我也没有经验，根本做什么事情怎么做，各方面都没有经验，一点点要学。好在找到了很多志同道合的朋友，而且很多有经验的人帮我一起来做，所以今天能够到现在的样子。其实自己刚刚开始创业，三年以前的时候，可以说真的是一张白纸。这一块可能是我们公司最大的困难，最大的困难就在于我。

　　张维迎教授：

　　你的意思是说，从你现在来讲，你觉得你当初创业的时候过于自信？邵亦波先生：

　　一方面对自己过于自信，第二方面对可能会碰到的困难完完全全低估了。

　　张维迎教授：

　　过于自信是天生的，还是有人唆使你的？

　　邵亦波先生：

　　这个可能是第一次创业人的通病：天真。真的第一次创业的人，如果他知道你以后有多少困难的话，绝大多数第一次创业的人不会去创业。正是由于他们对自己的事业有太多的热情和信心，他们对自己的能力都会高估，这样的话才会造成世界上有这么多创业的公司，但是并不代表他不应该创业，十个创业的企业可能有一个成功的，就是因为这个原因。这是社会进步、经济发展的很重要的因素。

　　张维迎教授：

　　你年龄小我可以理解，马云一把年纪了……

　　马云先生答：

　　我一直在想最大的困难是什么，我从95年3月份成立中国第一家互联网公司“中国黄页”，那时候我在大学教了几年书出来，自己感觉自己不会发生什么事，你以为这是困难，结果不是困难，我很少回忆以前的事情，脑袋比较小，内存比较少，经常清盘。我花很多时间考虑明天和后天的事，明天后天最大的困难是什么？我自己觉得我没有最大的困难，我怕我们翻船的一定是很小的，但是看不见的。让CEO非常烦躁不安的就是有什么很小东西我没看见，这是我每天最担心的。

　　张维迎教授：

　　过去有些什么东西没看见？

　　马云先生：

　　太多了，一路过来本来以为是很顺利的，其实并不顺利。当老师时我觉得老师跟学生关系特别好，我自己当了六年老师，学生不欺骗我，我也不欺骗学生。学生骗我的唯一目的是要把59分变成60分，这也是善意的。但是社会上做生意的过程当中，你会发现欺骗的东西特别多。95年对我非常信任的那些人，大家谈合作谈得很不错，被他们欺骗了四次，总感觉路上走路被捅了一刀，一看是自己的朋友。我发誓永不用其人之道还治其人之身，凡是骗我们的企业今天都关门了，只有我们还活着。我讲两个案子，中国第二个互联网企业是“中国之窗”，是中科院办的，我们成立这个公司大概四个月，当时报纸上有一些宣传报道，报道的时候有一个从深圳来的公司跟我们谈合作，谈得非常热烈，谈了两个月。我为了证明我们是管用的，我还派了助手到深圳住了一个礼拜，几乎所有的宣传文案要定好了，要成立合作企业。我第一个公司是借了两万块钱起来的，他说准备投资20万块钱。比尔盖茨说过，“互联网将会改变人类生活的方方面面，这句话其实是我编出来的”。很多报纸用这句话，我们把这句话也是加入这个公司里面。我们以为我们可以跟它进行合作了，本来说好是下个礼拜四，突然礼拜一有人给我们打电话，中科院成立了一个互联网公司，他们的合作伙伴好像也是你们的合作伙伴，我一看报纸他们发布的所有的文案和新闻稿都是我们写的。第二家公司是浙江的一家公司，也是马上要合作了，结果他们跟浙江大学合作，我被拦在门口不让进浙大的毅夫馆。今天我还是觉得，最后做企业，拼的还是一种胸怀和眼光，我不去骗别人，别人骗我也比较难。

　　张维迎教授：

　　互联网将改变生活的方方面面，我相信这句话。不说假话的人也要编出假话来。

　　马云先生：

　　这个不是假话，按照市场来说这叫做策划。

　　王峻涛先生：

　　被骗一两回根本不算什么。因为我们在99年1月份创立8848的时候，我已经不是第一次创业了，我前面讲过，第一次创业是在90年。这一点可能像马云还能了解，邵亦波这么年轻的人很难理解90年是什么样子。90年的时候要想创办一个企业，一个个人出来创办的企业，实际是不可能的。因为根本没有法律地位，那时候的《公司法》和现在不一样。那时候要问一个人什么叫有限责任公司，可能没有几个人了解。就在那样的环境下面，我们创立了我自己的企业，这个企业到现在我还拥有百分之百的股权。当然按照我国法律，需要做一些变通处理，而且确实经历过要把“红帽子”先戴上，后来说可以摘了，赶紧摘了，要不然今后发生产权关系究竟是谁的。像这类的困难都见过，他(马云)那个事叫什么困难。

　　可是创立互联网企业以来，99年以来一直到现在，说句实话，我碰到最大的到目前为止我都一直在想的，以至于在碰到别的困难的时候我会想起我碰到这个最大的困难，就是民营电子商务是互联网产业里最有希望、最有活力，现在看来还是最赚钱的产业，经过2002年没有人怀疑这一点。2002年不仅是互联网产业，全世界IT产业只有互联网产业在2002年大面积扬眉吐气走出来。我的话在1999年底到2000年说的时候，怎么就没有人听呢？为什么在那个时候，我想我现在说的话，现在我们做的分析和我们99年、2000年说的做的分析好像是一样的，最多把时间变一变，几乎完全能套得上去，后来这个产业的发展规律也证明了这一点。其实我们不是快了几拍，而是有些投资人，有些证券分析师们，有些一辈子自己没有办过一个企业，自己没有卖过一样东西，没有制造过一个产品，甚至可能没有管过一个人的那些人，他们说我比你快半拍，明天华尔街流行B2B，让我们跟随他。那时候要改变，又要坚持自己的信念，因为我觉得他说的是不对的，我觉得我做的是对的，要在这两者之间找到一个平衡又不打击人家风险投资商的积极性，这是天大的困难，这个困难现在还存在。谢谢。张维迎教授：

　　你对互联网的分析是比较正确的，当时你是为了这些投资者或者媒体，为了迎合他们，说了一些违心的话，是这样吗？

　　王峻涛先生：

　　我稍微强调一点，并不是没有办过一间企业，没有卖过一样东西，没有制造过一个产品就不能叫企业家，这个我已经明白了。但是如果他是老师，这是他的职责。可是在我们那个时候，是另外一种状况，他是董事，他是董事会的控制者，他不仅想要在观念上教育你，他不只满足于站在讲台上，他想当CEO，他就是想把公司按照他自己写出来的那个想当成教科书的分析报告来经营这个企业，实践证明确实是失败的。创业者有时候为什么在惊涛骇浪的环境下判断一个企业的走势，无数历史证明，反而会比较准呢？因为他把所有的心思都放在战略上，把过去所有的经验，把他的所有注意力，甚至把他隐性分析之外的感性、感觉等等都放在战略上，有时候很重要的。在一个新事物光靠出现的时候，光靠理性分析未必能解决所有的问题。他把所有这些都放在上面，所以比一半放在上面，一半关心纳斯达克走势的这些人，可能对这个企业，对这个企业所在产业发展的判断会更准确一些。我想2002年整个电子商务的走势已经可以说明这一点。

　　马云先生：

　　老榕刚才说的是投资者和创业者之间的矛盾。在我看来，投资者永远没有错。投资者没有骗你，他给你钱说“我要赚钱”。而只有你可能去骗了你的投资者说，“你给我钱，明年我给你更多的钱”。最后他没有得到，你把他的钱都花光了。跟投资者的沟通是很重要的，除了跟市场沟通以外还要跟投资者沟通，第一天选投资者的时候就非常重视。你要跟他谈，这像结婚一样，选老婆得非常认真，要闹离婚就搞不清楚了。娶了回来以后还得天天沟通。这个也是我的经验，董事会不会因为你的判断分析很准确会认同你，“我投给你的钱你是不是赚回来了”，或者说你昨天说你下个月赚五块，你确实只赚了五块，你要建立这样的信用体系他就会相信你。我自己这么觉得，当然哪个公司不一样，我花好长时间跟投资者沟通，我自己沟通不了我让别人去沟通。做任何案例任何决定之前，开董事会以前的五天甚至十五天，我会把所有想法跟董事会交流，他如果反对，我在董事会上根本不会提，如果我能说服他，我会跟他们沟通。谁给你钱谁就是你的老板，客户没有给你钱之前，老板永远是对的，尽管绝大部分时间他是错的。

　　王峻涛先生：

　　我们俩没有共同的投资者，他比我幸运得多。我想说的这个跟沟通，跟理解，跟是不是听投资人的话没有关系。我们俩是讨论问题的，我打算听他的一些对的话，他也会听我的话。我们两个今天一上来就说，我是你的老板，你别废话，我怎么说你怎么做，这个就不叫沟通了。但是这种事情在很多企业的董事会上是天天发生的，所以我说他很运气，可能一百个企业里面只有他碰到了这种环境，这个是我想要说的第一点。

　　第二点，所有的人包括创业者，创业者很少有，至少我没有，创立一个企业为了花钱不为了赚钱，还整天很辛苦。这个是不合逻辑的事。但是创业者所考虑的赚钱的方式、赚钱的周期和某些投资人所考虑的赚钱方式和赚钱的周期可能是不一样的。他们走到一起来的那个时刻，可能正好是他们的想法吻合，但是很有可能是会随着环境的变化不再吻合了，发生矛盾的时候，发生不一样看法的时候，怎么来解决？这个有时候是中国创业者可能会面临的一个巨大的困难。他的投资人里面可能认为我投一千万美金，2001年赚了一美金就很满足了。但是我见过更多的投资人说，你才赚一美金，你早点上市我把股票卖了我能赚20倍，你碰到这样的人你怎么沟通？相信马云碰到这样的人很会沟通。

　　邵亦波先生：

　　虽然从理想化来说，今天投资的时候，说三年以后我要盈利，结果三年以后真的做到，这当然是最好的。一个企业的成长本身就是在它的三年以前根本不可能预测，现在今天叫我做一个预测，我相信我能够在50%以内。再过一年，我再做的话，可能会在10%以内。到了10%以内我就会考虑上市。在创业初期的时候，你的期望值和最后达到的东西基本上是不可能一致的。在这样情况下怎么办？你跟投资者说得再保守可能到最后也不一样。我的导师给我两个建议，你对这个公司有一定的控制权。尤其在公司初期的时候，因为你肯定不可能照你的计划走，控制权是很重要的。

　　张维迎教授：

　　你从企业家的角度讲一定要掌握控制权，所有教科书上讲，作为投资者把钱放进去一定要取得控制权。

　　邵亦波先生：

　　这个可能是国内和国外风险投资者最大的区别。

　　张维迎教授：

　　这就是外国的教科书上讲的。

　　邵亦波先生：

　　中国风险投资者说我投资多少一定要获利多少。他有控制权有一定的范围，比如说某些公司的行为有控制权，但是对公司运营决定他是没有控制权，如果在早期就掌握控制权的话，这个公司成功的可能性会比较低。但是在某些情况下，它一定要控制权。公司运营上面，尤其创业初期一定要有控制权。

　　第二个，公司即使有控制权，怎么管理你的董事会。怎么和他们沟通，是一个CEO很重要的工作。我现在可能花20%的时间跟董事会沟通，但是最重要业绩做得好了也不用沟通，尤其在公司初期的时候，你不可能和他们的期望值完全一样，可能好也可能坏。一定跟他们沟通，各方面能够做好的话，即使在你没有控制权的话，也能照你的公司策略进行下去。

　　马云先生：

　　我想加一些他们两个人的评论。老榕说我很运气，我不是运气，我跟同事交流，很多同事都流眼泪，泰山压顶不弯腰，如果一个CEO连一个董事说不服，你怎么去说服几百万的客户，你的工作就是说服他们。我同意张教授在中央电视台做节目时讲到的“妥协”，你要想进步，你就得妥协。妥协是进步的一门艺术。不要把董事都当成混蛋，很多人拿工资就是在思考如何管这笔钱，这个问题、那个问题……即时一万个问题，你有时候也得听，如果你不听你认为你总是对的，首先你没有成熟，你不是一个企业家。董事有很多的数据你不知道，充分沟通以后你妥协，然后采取这样的策略。我跟邵亦波有一个不同的意见，我不认为公司一定要控股，我从来没控股过。我第一次在95年成立中国黄页的时候跟中国电信合作，他们控股70%，我们两个董事。他们提出所有的问题我们都说NO，但不起作用，他们合并我们就是想“杀”了我们。

　　王峻涛先生：

　　你跟他们好好沟通了吗？

　　马云先生：

　　没有。他们赚70%，我赚30%，我没有合作之前我跟他们像猫和老鼠一样打打杀杀很开心。后来我被他杀得大败实在活不下去，细节三天讲不完，但是有一点我学到了一个教训。如果有一天我做公司，我永不控股。如果有一天我是公司里的董事，我永远会去倾听别人，我也希望我的CEO跟我沟通。其实CEO不是凭你的权利你的股份控制这个公司，而是你的智慧、胸怀和眼光，也许你十枪里面可能有好几枪射漏，但只要十次有七次做到，董事就会听你的，因为他也不懂，只有你在做。不是凭股份，不是控制权，而是你的智慧和你的团队。

　　张维迎教授：

　　你的意思是说，你的经验教训王峻涛还没有学。

　　王峻涛先生：

　　我开始的时候是想说这个问题，沟通是没有错的，但是你永远会碰到永远无法碰到的问题，现在马云也碰到这样的问题。其实我们想说的话题不是说沟通的困难，也不是说董事的位置、董事会的责任和CEO之间要不要沟通，沟通起来有什么困难。我想回过头去说，明确一下这个问题的本质在哪儿。我们所碰到的困难是，由于可能在我们国家刚开始有风险投资，刚刚开始有现代国际意义下面的创业企业的组织，会有这么一个问题。董事会应该做什么？出钱的人应该做什么？不出钱的人，或者出了一部分的钱，他可能在某种程度上是你的雇员，他应该做什么？这点很不明确。我很同意前一段时候，某一个报纸的分析，这一点分析得很好。包括过去8848在内的四个网络企业，说这种企业发生这一类的事，当然我很感谢这份研究报告的人，因为他很了解，不是说王峻涛没有沟通，他确实费了很大的劲儿在沟通。但是问题好像出在，董事会认为自己是CEO，而有些CEO认为他是董事会，这个是最大的问题之所在。在一个很健康的企业制度环境下，股东、董事还有管理者他们各有各的权力，各有各的制约，可是谁也不能完全代替谁，要不然股东会选一个人出来当CEO这不就完了吗？这是最大的问题。我前面举过例子，我们90年创业的时候，那个时候甚至连稍微像样点企业概念都很难界定。那个时候办一个企业要戴一顶“红帽子”，明明是你自己出了钱，很可能把这个企业做大之后，这个企业就不属于你，都会有那种事情。现在股东、董事、管理者之间的责、权、利有一点模糊，现在回过头来看，可能需要经历这样的过程。因为.COM公司遭遇到突然发生重大的崩盘，这个问题可能大一些。

　　张维迎教授：

　　是不是你会比马云沟通得更好？

　　王峻涛先生：

　　好不好不知道了，因为没有一个客观的标准。但是以我们俩整天这么沟通的状况来看，有一点是可以肯定的，至少不会更差。

　　邵亦波先生：

　　我还是比较接近老榕的观点，在理想的情况下当然说有董事会和管理者同意，而且把企业做得很好，也不是说不控制股份就没有好的公司出来。实际来说，投资者会受很多东西的影响，可能筹到资金要抽出去，明天到拿钱就想把这个公司卖掉，不管公司潜力怎么样。也有投资者说，我要长线，短期不想卖，不需要现金一直等下去。对公司短期来说想卖掉，但是投资者利益跟公司利益不一样。有一些不同的想法，有一些投资者就是不懂。如果我给大家一个建议的话，要保险能够的情况下当然是控股，但是如果不能控股的话，要很小心地选择投资者。软银孙正义很长线，他来控股的话可能问题不大。但是请一个别的投资者你对他不信任就有问题。在放弃控制以前，选择投资者，把董事会组成在你还有控制权的时候，把它做得好，这点是很重要的。比如我们eBay今年三月份进来的，我们没有控制权。我们有五个董事，除了我还有四个人，怎么安排这四个董事很重要，我们要跟他们谈，一定要把eBay的CEO放到我们的董事会上来。他对我们公司的长远发展有很好的把握，他现在同意过来。现在我们董事会很融洽，对公司长久规划是百分之百完全一样。虽然我没有绝对控制权，通过沟通，通过挑选好的董事，造成其实我并没有失去真正对公司的控制权。

　　张维迎教授：

　　到目前为止，你们合作一直很好吗？

　　邵亦波先生：

　　非常好，当然有一些摩擦，比如让我到欧洲开会“我说没空”，这种小摩擦而已，他们教给了我很多的经验。

　　马云先生：

　　有一点我想说，无论在座每个人将来找投资者的时候，永远记住，不管你控不控股，选择投资者永远是最重要的。哪怕你说我控制着的，你今天所犯的错误明天一定会出来。

　　张维迎教授：

　　你们找钱的时候有很多选择，.COM泡沫正在兴起的时候你们是最抢手的。很多情况下，一个企业家选择的空间非常小，投资者也在选择企业家。

　　马云先生：

　　我们起来的时候投资并不热，我们放出的风是我们不要投资。很多人找投资者要钱，你们不要钱，你们要干什么？所有人大合唱的时候，你小声讲话别人都会很想知道你在讲什么。这就是策划。你觉得找投资很难，投资找你也很难。男孩子找女孩子很难，好女孩子找好男孩子也很难，这是相对的。我问他你怎么看好我？你觉得你的耐心有多久？千万不要找他总共有五块钱，投了四块钱在你身上，这样的话他会天天坐在你家门口看着你。第二个，快速拍脑袋说马上投你的人也不能用，他今天拍脑袋用你，明天拍脑袋不用你，选择投资者总要有一定的“恋爱过程”。第三个，到处投的人也不能要。其中有一个投资者说，我现在打两百万美金在你这儿，不管怎么样，两个月以后你跟其它投资者多少价值就给划进去就可以。我说你投了多少个公司？他说我三个月投了六十个公司。他一定会倒闭的，他倒闭的时候一定会想在你这儿抽资金。

　　王峻涛先生：

　　这个我有完全不一样的想法。为什么前几年互联网热的时候，现在来看有更突出的矛盾，看起来是更突出的问题。欧美也有网络泡沫，他们的投资更活跃，他们的董事更多，但是后来解决的更好。我觉得主要问题不是在这儿，这个跟一个人交朋友是一样的，你如果把宝押在我跟他交朋友，我经过长时间考察，了不起就是两三个月，半年好不好，谈一年谈一个投资案，你的成本受不了了，你就把一辈子的命运押在这上面。因为他除了在董事会给你捣乱，把整个公司完整控制掉之外，他没有别的退路。这点是最根本的问题，如果这个问题不解决，过去发生在互联网的事会发生在现在投资最热的任何一个行业。其实按道理说，我们看一个成熟的投资环境的话，这个矛盾有很成熟的解决方法。两个人开始在谈恋爱的时候，沟通起来可能根本没有困难，而到了开始要有油盐酱醋的时候，很难沟通，指责任何一方不会沟通都是没有问题的。哪怕是这种关系，婚姻法上都允许离婚。但是很多风险投资进入的某些互联网企业里面，公司很难“离”的。在西方有很多别的方式解决。

　　张维迎教授：

　　你和马云的聪明程度和董事会沟通的能力差不多，但是运气上，马云比你好得多。

　　马云先生：

　　我想给老榕提一个建议，你跟董事会拿到钱成立公司的时候，生活才刚刚开始。你永远企盼着明天生活会更棒，你不会吵架，你要去经营它。

　　张维迎教授：

　　最后一点时间留给我们的听众提问题。

　　Q&A：

　　提问1：

　　我来自《中国青年报》。你们三个公司里面愿意不愿意雇佣大学刚毕业的学生，如果愿意用是为什么？如果不愿意，又是为什么？

　　王峻涛先生答：

　　我的公司一直有大学刚毕业的学生。

　　邵亦波先生：

　　这个取决于岗位，我们公司也有雇佣大学毕业的学生。有的岗位需要三五年的经验我们不会雇佣刚毕业的。如果技术部需要刚毕业的学生，我们完全会雇佣。

　　马云先生：

　　说实话不。我们的总裁到一个大学去演讲，第一句话，"大学生是没有用的"。第二句话，"所有的大学生是一样的"。第一个告诉大家一个坏消息："大学生是没有用的"；第二个告诉大家一个好消息："所有的大学生是一样的"。很多大学生从学校出来，本科生比高中生就多做了四年模拟题，研究生又多做了两年模拟题，拿到文凭到社会上用的时候才是真正刚刚开始。所以我觉得我们很多的本科生到我们这儿不要说大学刚毕业，MBA被我开除掉的也有很多。

　　本科生也有很多很好的，我们今年也招了计算机专业刚刚毕业的学生，但都必须到我们的学院学习，必须经过我们的训练，不经过"洗脑"不做这些工作没办法上岗，而且是需要很长时间的学习。

　　也有非常出色的本科毕业生，我们去年有两个非常好的本科生很快提升到经理级，特别出色，所以也不是绝对的。

　　但是总体来讲，我对大学生的看法就是，他们进来时的期望值要调整，大学期间是学习，大学毕业是你的模拟题结束了，要正式考试了。

　　张维迎教授：

　　大学培养人才提供给企业，一个企业培训人才是根据岗位的需要和公司的性质去招聘不同性质的人才，企业培训人才和大学教育是不同的。但是我相信一点，任何一个成功、成熟的企业，他一定是要每年有一定比例地、从最新毕业的大学生当中招人的。这可以说是一个优秀企业的一种文化。如果我们调查一下世界上最大的公司，索尼、GE等，他们每年一定有一些新进来的大学生，不一定马上让你上岗，需要培训。这个可以使公司发现人才，使公司更加生机蓬勃，也是向年轻的一代人来展示公司吸引力的一个很重要的途径。另外还有一点，一个公司如果不敢从大学里面招人的话就不是一个成熟的公司，不是一个好的公司。

　　马云先生：

　　如果今天我没有兴趣对大学生，我就不到北大来了。但是我今天要讲的是实话，每个人期望值一定要调整好。我们每年招本科生，但是招进来的人我们对他的期望值要调整，你们也一样。张维迎教授：

　　这是一个沟通问题。过去我们大学生有时候对自己的期望太高，同时企业也可能对一些名牌大学的期望值太高。这说明大学和企业之间需要磨炼。

　　提问2：

　　我有幸访问过易趣、阿里巴巴和以前的8848。我在8848当时见到一个比较奇怪的现象，我看见好像有两个8848的人在为什么事而争吵，我在前台看见有人订阅卓越网上的东西……这个可能是沟通上面有一些问题。我想知道老榕是怎么看待这件事的？

　　王峻涛先生：

　　后来董事会把管理不好的那个CEO给开除了，就是这个道理。

　　提问3：

　　我想问一下王先生，你的文笔很好。你在这方面想没想有大的发展？王峻涛先生：

　　我都一把年纪了，对文字的兴趣倒是有，但是等把互联网的事折腾明白了，不知道文字能不能来得及，如果来得及我愿意尝试。我把写东西、看东西当成一个业余爱好。一个人可以不成为文学家，但是绝对不可以成为不会欣赏文学作品的人。我觉得这点是最起码的。

　　提问4：

　　马先生刚开始吸引投资者的时候，说三年以后能赚钱，你当时怎么有这么大的把握？

　　马云先生：

　　一开始是拍脑袋出来的，这两年我们成立到现在将近三年半，我们所有的目标每次都让我们拍脑袋拍到了。我去年说过，如果说阿里巴巴赚钱很容易，把人砍掉就赚钱，不发展我就能赚钱，但是这不是办企业的根本，必须在发展中赚钱。一块钱的意思是我的员工要翻一倍，去年我翻了一倍，整个办公室在扩张中赚钱，这才是最重要的。你要定目标，这个目标不是CEO定出来的，是和员工一起定出来的，说到做到，如果做不到就不要说，说到就一定要做到，这样建立员工和董事会对你的信心，这个很重要。

　　提问5：

　　我来自媒体，一直研究创业管理。今天三位都是创业者，我想问一下，你们对创业者在创业管理的过程中到底怎么来看待的？创业管理跟创业过程最核心的职能是什么？我记得邵先生99年离开哈佛的时候借了9万美元，这笔钱现在还掉了没有？以前在美国创业压力下是什么样的状况？邵亦波先生：

　　现在我把债主转了，后来是公司董事会同意帮我把债还掉，我现在是欠公司的钱。我得到最大的经验就是，原来我听到很多人说，你要开始做企业的话要招一批很好的人进来，最好找一个世界级的CEO进来，找一个职业经理人帮你管理企业，这样你的企业能够发展。现在我觉得这个不完全对，企业不同的阶段适用于不同的人。公司一年大的时候，我们找了一个世界五百强的副总裁来做我们的CEO，他根本不能适应。这里面各方面流程都没有，他习惯于手下人做事自己不做事，他在原来企业做得很好，在这里水土不服。但是今天我再请他过来，可能他做到成功的可能性大了很多，因为我们各方面的管理都已经流程化了，他再来做就可以。不同企业的生存时候使用不同的方法，不是好的人有经验的人过来就一定行。马云先生：

　　一个好的创业者首先必须是一个管理者。有人跟我说，他会生儿子但不会养儿子一样，很多人跟我说，我是创业者，我创业之后把企业交给别人管。你生孩子之前你就要知道，我生孩子就要养大，至于是否能教育好我交给别人管。我是一个企业家，我创办一个企业，必须有责任义务把这个孩子带下去。第二，不同的时期需要请进不同的人才。如果你的企业很小的时候请一个很大的人进来的话，我们犯过这样的错误，我们可能出一本书《阿里巴巴犯的一千零一个错误》，好的东西不一定用的上。拖拉机上安一个波音的引擎，拖拉机没跑起来，引擎把拖拉机弄得四分五裂。第三，真正好的人才是能上能下，不是说我只能做波音，不能做拖拉机的人才，这种人才应该把他请走。两年以前我在北京请来一个应聘的COO，他是25年以前伦敦商学院毕业的，GE工作了16年，非常出色的。他到今天还不懂电子商务，他说你做电子商务策划，我帮你执行。我们这两年有长足的进步是他带进来的，我们有跟他官差不多在“世界五百强”做副总裁的，他进来之后就被淘汰了。你去一家公司你说如果你讲“我来改变你”的话，那么你会死，你如果说“我来帮助你”，你可能会成功，这个是很重要的，作为职业经理人一定要做到这件事。

　　王峻涛先生：

　　问题本身说到创业管理，可能不是创业与管理。“创业管理”说的是创业这段时间怎么去管理。一个公司在创业的时候要做很多事情，他要做的事情和创业过程接近结束进入正常运营之后是完全不一样的，有本质上的差别。什么叫做创业？创业就是从无到有，从没有到有一个产品设计，有一套客户服务标准，甚至有一些行政措施，如果以前有的话，你就不叫创业人，而叫接手别人的公司。创业管理以我个人的感觉来看，和创业过程接近结束进入发展期，接近成熟期的管理最大的区别在于，在创业过程当中的管理更强调的是控制，比较不强调的是规则。因为你规则还在建立，你要在那个时候把流程规则都限制死了，创业的活力可能就会失去。可是为了能够让创业的过程顺利，你要特别小心控制成本，控制制定的规则在它被执行的时候可能要花的成本，有些规则执行起来是要有管理成本的。我觉得最主要是这个方面。

　　张教授精彩总结

　　由于时间关系，我们不可能再继续提问下去。今天我们实际是针对互联网公司的话题，但是这个话题里面其实已经开始，王峻涛、马云、邵亦波都讲到老公司的很多问题，当然也有新的一些特点。刚才大量的时间讨论了投资者与企业家之间的关系，一个投资者在寻找一个优秀的企业家，同时一个企业家不仅仅是一个被动的，他应该更主动挑选最适合他创业，最有利于公司创业发展的投资者。在投资关系形成之后，怎么进行沟通交流，我想还是非常重要的。当然如果运气不好的话，可能碰着像王峻涛碰到的投资者可能没有办法沟通，这也是一类情况。运气好的话，可能像马云的投资者容易比较沟通，但是我想不管运气好坏，作为一项沟通是非常重要的。因为只有沟通才有信任，只有信任这个公司才能真正发展。如果投资者总是不信任创业者，或者CEO对投资者没有信任，那么这个公司都会在猜疑中垮掉。这是所有的公司都面临的问题，不仅仅是新的.COM企业，传统企业也一样。在信任的过程当中，随着制度的安排，投资者他有多大的控制权，创业者有多大的控制权，一般网络公司董事会对CEO的控制权大于普通的上市公司董事会对CEO或者经理的控制权。

　　在互联网公司兴起的时候，大家存在一个过高的期望，包括投资者也好，创业者也好，这种过高的期望导致了大量的互联网创业者不可能能够满足投资者的需求，因为这时候可能发生的矛盾、冲突比较多。我相信大量的冲突出现在你没有实现他的预期，因为他预期太高。我们仔细想想为什么导致预期高？谁有责任。企业家，包括年轻的创业者都有责任。好多投资者的预期是被这些创业者轰动起的。投资者他们可能有几百年上百年的历史，他们有很高的对投资回报的预期。当我们憧憬这个产业的时候，也可能为未来的发展加了一些问题。事实上这个不仅仅是投资者，还有好多的员工。那么多的优秀年轻人，那么在几年前的时候，他离开传统的产业都到互联网公司，可以拿到最高的薪水。因为这些企业提出最高的薪水吸引最优秀的人才，所以大量的MBA学生往这上面流，传统企业很难招到人。麦肯锡这样的公司也有大量人才流失到网络公司，抱着很高的预期。同时我们宣传也使消费者充满了过高的预期，这样事实上我们给本来新生的产业太多的希望、太多的期望，这种太多的期望导致我们产生泡沫，由此对这个产业最后的发展带来更多的困难。

　　我一开始讲，中国人有句话是先苦后甜，只有先苦才能后甜，只要先吃苦才能练出来才知道创业如何。大量新的公司没经过这个过程，一开始就在预计好的情况下展开，大量的钱进来了。那么我们知道世界上创业的公司从历史来看，以创业时机办公、

　　今天晚上我们请的这几位都是我们IT界的风云人物，为我们做这样精彩的演讲辩论，也感受了我们IT产业人的精神风貌和他们自由善辩，不掩盖自己的观点，运用了很多精彩的词汇，比如“策划”不同于“假话”，“假话”变成“策划”是没有错误的。

　　最后我们还是要给我们三位嘉宾发一点纪念品，感谢你们参加我们今天晚上的论坛。

　　谢谢大家。