南方周末记者 黄河 发自深圳

　　2010-11-03 20:20:04

　　中国烟草业如何从行政垄断走向经济垄断，如何从孱弱不堪变成可以与外资巨头争锋。 5年后，中国烟可能只剩下十几个品牌。

　　消失的烟

　　维新多年之后，中国烟草业终将出现可以跟世界烟草巨头们一拼的选手。这些选手，在此前八年的整合之中，都已经通过产权改革，成为了中国烟草总公司旗下的品牌。

　　深圳烟草工业公司“消失”了。

　　总机电话无人接听，而互联网上的公司主页地址显示为一片空白。

　　尽管深圳烟草出产的“好日子”牌卷烟依然还在街头售卖，但预计在明年年初，它们就得打上“双喜”的品牌。

　　这是因为，就在五个月前，广东中烟工业责任有限公司（以下简称广东中烟）与深圳烟草共同启动了“双喜好日子”品牌整合。

　　不仅是“好日子”，广东省内其他的卷烟品牌，比如“五叶神”等，全都得打上“双喜”品牌，成为后者的“加工厂”。

　　这只是全国烟草大整合中最新的一幕。经由这一轮整合，在不久的将来，中国将会只剩下十余个卷烟品牌。

　　在今年年初召开的全国烟草工作会上，国家烟草专卖局公布了被简称为“532”、“461”的行业品牌发展战略蓝图：争取用五年或更长一段时间，着力培育2个年产量在500万箱、3个300万箱、5个200万箱以上的品牌；培育12个销售收入超过400亿元的品牌，其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元。

　　在这些品牌之中，最大的两个赢家则是“双喜”与“红塔山”——他们的目标是，每年销售要超过500万箱。

　　这个目标意味着，维新数年之后，中国烟草业终将出现可以跟世界烟草巨头们一拼的选手——“万宝路”2009年的销售是857万箱，“云斯顿”为270万箱，“柔和七星”是195万箱。

　　而这些中国队的“强势选手”，在此前八年的整合之中，都已经通过产权改革，成为了中国烟草总公司旗下的品牌。

　　中国烟草总公司，将成为当之无愧的世界最大的烟草巨头——由美国癌症协会和世界肺健基金会发布的《烟草图册》显示，中国烟草总公司控制着全球卷烟市场32％的市场份额，相当于二、三号烟草业巨头菲莫国际和英美烟草的总和。

　　僵局之变

　　“国家专卖、地方专营”的奇怪格局，造成烟草企业“长不大，也饿不死”。

　　变革早在8年前就已开始。

　　2002年6月，新任国家烟草专卖局局长姜成康就职。摆在这位新局长面前的严峻现实是：两年之后中国就将按照WTO协议取消烟草零售专卖许可证，并将卷烟进口税由65％降至25％。

　　国际烟草巨头正对这个巨大的市场垂涎欲滴。尽管还有着进出口配额的限制，但是谁也不知道烟草巨头们会在什么时候、通过什么方式渗透到遍布全国的零售网点。

　　与此同时，中国烟草企业的竞争力却令人十分担忧：2002年国内卷烟品牌销量的前三名“白沙”、“红河”与“红梅”加起来的总销量，仅仅是“万宝路”一个品牌的四分之一。

　　那时候，国内有大小123家烟企和数百个品牌，产量10万箱以下的就占 1／4以上——在规模效益明显的烟草行业，60万箱年产量被视为生产规模的“及格线”。

　　中国烟草业如此孱弱，跟长期的地方垄断保护密切相关。

　　在烟草业特殊的财税制度下，原本被定义为“国家专卖”的烟草产业，事实上是地方财政的巨额税收来源。加上专卖制度下形成的监管、生产和销售“三合一”管理体制，使得各地方烟草专卖机构为了保护本地生产规模，对外地品牌层层设限，2007年甚至一度传出湖北一些地方政府发红头文件强制官员抽当地烟的新闻。

　　一个“国家专卖、地方专营”的奇特格局由此形成。2002年全国高达73.9％的卷烟均为各省“自产自销”，省际间卷烟交易量占国内市场销量的比重仅为26.1％。各地分散的烟企“长不大，也饿不死”。

　　曾在基层烟草专卖体系工作多年的姜成康深悉这一“利益链”的关节，上任后推动的第一个重大举措便是推动工商分离改革，将负责销售管理的商业企业与从事生产的工业企业剥离，弱化生产与销售环节之间的利益关联。

　　在完成这一改革后，国家烟草专卖局2004年从工业动手，压缩品牌整合产能，短短数年内将烟草品牌从300多个收缩至100多个，原有的123家法人企业到2006年骤减至34家。

　　压力之下，各地方政府也开始意识到“规模就是竞争力”，开始主动推进省内工业企业的兼并与整合。

　　传统的烟草大省云南先将原有的9个卷烟厂重组为3家，最终经过艰难的博弈重组为“红塔”和“红云红河”两大集团；而在湖南，拥有著名品牌“白沙”和“芙蓉王”的长沙卷烟厂和常德卷烟厂也被并入新成立的湖南中烟。

　　广东正是其中最为积极的行动者之一。

　　“双喜”之道

　　对于计划性极强的烟草工业而言，市场畅销只是成功的基础，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。广东的应变之道，是以重组来寻求“指标外援”。

　　就在姜成康上任一年之后，47岁的李根基迎来了自己职业生涯中最大的挑战：以新任广东中烟总经理的身份，将在全国烟草工业版图中陷于淘汰边缘的广东烟草企业带出“死胡同”。

　　李早在上世纪90年代初便担任卷烟厂厂长，在烟草业浸淫多年。

　　就在他上任当年，时任广东省委书记的张德江指出，广东烟草业“生产分散，形不成有效的规模和有竞争力的品牌。如果不进行改革，不加快整合，现有的烟厂将面临险境”。

　　与这一说法相应的是，作为全国排名前列的烟草销售大省，广东的标志性品牌“双喜”2002年产量仅为37万箱，甚至不如许多地区性的品牌销量。

　　随着广东中烟的成立，一场规模空前的重组随即启动：2004年一年内，广州卷烟一厂、二厂以及南海、韶关、梅州、湛江等四家地区卷烟厂合组为广东卷烟总厂，实行管理、品牌、采购和销售“四统一”。

　　与此同时， 2004年推出“双喜”经典醇香系列，迅速成为拉动市场销量的拳头产品。

　　不过，对于计划性极强的烟草工业而言，市场畅销只是成功的基础，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。

　　由于国家烟草专卖局管理的生产指标直接下达到每一家法人企业，不管能卖出多少，能生产多少烟都是固定的。好卖的品牌“吃不饱”，只能向其他烟企高价“买指标”，一些中小烟企仅靠“卖指标”便可以活得无比滋润。

　　广东中烟规模浩大的重组很快尝到了甜头——由于取消了多家法人，他们的生产指标都收归广东中烟，并根据需要在不同品牌之间进行调整。“双喜”这样的核心品牌得以迅速扩大产能和销量。

　　很快，“双喜”销量从2003年的41万箱，飙升到2009年的167万箱。2009年，广东双喜产品销售总额超过300亿元，位居全国卷烟品牌第七；与此同时，“双喜”品牌销售利润率排名第一，单箱利润率比行业平均水平高出60％以上。

　　但是，尽管增长已是飞速，但很快就遇到了天花板。与云南、湖南这样的烟草业大省相比，广东能够获得的生产指标依然有限。

　　李根基在接受媒体采访时曾表示，“双喜品牌的市场发展目标是到2010年实现200万大箱。但是，广东中烟全部的卷烟生产计划指标只有200万箱，不可能全部用来生产双喜。”

　　广东的应变之道，是以重组来寻求“指标外援”。

　　早在2003年国家烟草专卖局开始推产业体制变革之际，身处市场化改革大潮前沿的广东中烟便开始了一系列变革：2004年率先展开省内整合；2005年率先理顺产权关系，成为中国烟草总公司的全资子公司；2006年完成工业公司与卷烟总厂合并；2007年率先成立董事会，完成公司制改造，广东中烟甚至因此而被外界视为中国烟草业改革的“特区”。

　　这个特区，与此前进行的一项改革——产权改革密切相关。

　　产权改革伏笔

　　当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体，就为其后的市场化兼并重组奠定了基础。

　　在烟草行业外少有人知的是，在绝大多数国有企业早已建立完善的产权与管理机制的同时，国内的“烟草企业”们却直到2006年依然处于“出资人缺位”运作状态。

　　这一实质性股东的缺位，不仅使得烟草企业的巨额利润被“模糊处理”；而且使得在许多产业中已经与企业经营脱钩的地方政府，得以或明或暗地将所属烟草企业当成自身财政收入的“小金库”。

　　2006年的产权体制改革后，全国17家省级烟草工业公司成为中国烟草总公司的全资子公司。这样的状态在产权改革开始后渐渐改变。

　　深圳烟草几乎正是烟草业变革的一个缩影。

　　从工商注册资料的变更中可以看到，1988年广州卷烟厂深圳分厂更名为深圳卷烟厂，此后经历多次注册变更，但工商注册资料表明，这些来来去去的名义上的“法人股东”们并无任何出资，也无任何股份，由此可以看出“股东”变换只是相关部门主导下的管理权划拨。

　　直到2002年7月，深圳卷烟厂的三家广东省股东被替换为“中国烟草总公司”，管理权被上收。

　　五年后的2007年8月，中烟实业与广东中烟分别以70％和30％的持股比例成为深圳卷烟厂的新股东（此前的股东持股比例均为零），同时也首次出现了股东们的出资额：中烟实业1.435亿元；广东中烟6150万元，深圳卷烟厂正式更名为深圳烟草工业有限责任公司。

　　当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体，就为其后的市场化兼并重组奠定了基础。

　　2010年5月，广东中烟与深圳烟草的品牌整合正式展开。

　　这只是近年来各地的烟草整合大戏中最新的一幕。正是随着产权改革的推进，以行政性调整为特征的省内整合模式开始被突破：2008年浙江中烟以13亿元现金持有甘肃烟草工业35.69％的股权；2009年10月，湖北中烟以逾10亿元的资金，拥有了黑龙江烟草工业有限责任公司35％的股权。

　　而深谙市场化之道的广东，更是从在烟草寂寂无名突然异军突起——2007年，率先完成公司体制变革的广东中烟获得了跨地域重组的“特权”，与广西中烟从联营加工到互相参股，开创了全国唯一的省级工业公司重组模式。

　　重组给广东带来了底气——2010年，双喜提出了“551”品牌发展规划，计划到2016年双喜品牌要实现500万箱规模、500亿元工业税利、1000亿元以上商业销售收入的目标。

　　这意味着，双喜将开始与国际巨头们争锋。

　　向烟草链上最吃香的一群动手

　　为了接待前来“考察”的各地销售公司领导，他曾经一周喝七顿酒，“两百多个城市，每个城市的销售负责人一年来一趟，我就得陪上两百多顿。

　　中国烟草业改革已经引起了全世界的关注。2009年，中国烟草业在向国家贡献了5000亿元的利税之外，还“贡献”了3.5亿烟民以及占全球销量三分之一的卷烟市场，与全球二、三号烟草业巨头菲莫国际与英美烟草控制的市场份额相当，以至于有媒体惊呼：中国烟草总公司已经成为“全球最大的卷烟生产商”。

　　但是对于熟知内情的业内人士而言，这个“庞然大物”不仅内部存在着复杂多元的利益主体，甚至连运营机制也还未最终完成市场化转型。

　　在管理部门为打破区域垄断而推出工商分离改革后，承担生产功能的工业公司开始面临竞争，但剥离出来的销售企业却在专卖机制下继续享受着特殊的垄断优势：它们是各大烟企产品在当地唯一的合法购买者，同时也是当地所有烟草零售商的唯一供应者。

　　像所有垄断企业一样，销售企业们除了完成上级下达的销售和利税指标外，没有任何市场化的激励机制，比如企业扩张——在全国每一个城市，都有一个同样的垄断批发商存在。

　　与此同时，这些销售企业一头是无数殷勤的厂家——厂家希望通过他们卖出自己的烟，另一头是无数更殷勤的零售商——零售商希望从他们这里拿到更畅销的品牌。

　　销售企业成为烟草链条上最最吃香的一群。

　　一位曾经负责某知名烟草品牌宣传营销的业内人士告诉记者，当年他负责的品牌销售到全国两百多个城市，这意味着他们要跟两百多家地区烟草销售公司签订购销协议。

　　为了保证这些协议的顺利签订，销售人员要事无巨细地维护关系，甚至细致到连相关人员的儿子升学或夫人生日都得准备礼品。

　　这位前品牌总监告诉记者，为了接待前来“考察”的各地销售公司领导，他曾经在一周内每天喝七顿酒，“两百多个城市，每个城市的销售负责人一年来一趟，我就得陪上两百多顿。”

　　喝伤了胃的总监有他“不得不陪”的理由——“招待不周”的后果很可能就是自己的产品因“销量不佳”而被大幅削减订量；如果招待到位，也有许多的好处，比如销售公司可以私下要求零售商进一条畅销品牌要“搭配”几条某某品牌，于是该品牌的销量便奇迹般地升了上去。

　　烟草的巨大利润，很大程度上被垄断保护下的销售公司所左右。

　　业内人士因此建议应该允许商业企业异地扩张，或者由工业公司组建自身品牌的专卖渠道，以便形成有效的市场竞争。该人士向记者解释道，“专卖制度指的应该是政府管理职能的唯一性，而不是销售渠道的唯一性，否则你怎么解释那么多零售摊点的存在？”

　　但对于各级烟草专卖局而言，销售职能的剥离显然比生产剥离更加困难：除了观念上的转变之外，还必须面对巨大的既得利益损失。或许正因为如此，作为行业管理者的国家烟草专卖局在大力推进工业企业的体制变革之外，现阶段对商业企业的要求依然仅限于工商协同式的“机制优化”。

　　市场监管和销售不分的另一个尴尬则是：“政企合一”的机构形态显然不符合WTO协议中企业作为经济贸易主体不受行政干预的规则前提；同时签订了《烟草控制框架公约》的中国政府，难以向外界解释政府自身的职能究竟是管理控制还是生产销售烟草本身。

　　中国疾病预防控制中心副主任杨功焕，在多年致力于控烟宣传和制度推进时，就常常陷入这样的困惑，自己面对的对手“时而是政府，时而是企业”。