家电品牌国际化：新长征路上的摇滚
“本土化至国际化，国际化再至本土化”为成功不二法则
上海卓跃营销咨询传播机构 庞亚辉 方龙胜
在刚刚闭幕的十七届五中全会上，胡锦涛总书记特别强调，要“深入实施‘走出去’战略”。这里的走出去，首先指产品的出口，确保外贸稳健增长，同时更是在鼓励企业将品牌打出去，积极推动中国企业国际化征程，期望一批在国际上有影响力和号召力的国际级企业诞生，实现企业人才的国际化、管理的国际化、市场的国际化和品牌的国际化四位一体。
改革开放以来，国际化之旅不乏先知先觉的企业身影，并且部分企业已经获得初步的成功，比如联想、华为等品牌。而在高擎国际化大旗者中，家电企业更以方阵兵团充当急行军的角色，比如TCL、海尔、格力、苏宁、格兰仕等企业，虽然这些企业各自选择的路径不同，但更多的是在做积极的探索，并为后继者留下了“走出去的样本”。
国际化，绕不开中国市场的抢占
当年西门子甘愿忍受连续亏损7年而不放弃中国市场，是因为其决策层很清楚，拥有庞大市场和消费潜力的中国，是其固有国际化品牌的重要支撑点，如果错失中国市场，就不是完整的国际化品牌，因此它可以等，可以潜心经营整整7年。
改革开放后，随着中国经济连续数十年的高速增长，中国的GDP已经是全球第三（日本12月最新修正GDP后），并由此引爆消费结构和消费能力双重提升，这是中国经济崛起最为直接的证明。因此我们看到，不仅传统家电制造品牌于数十年前率先进入中国市场，连百思买、万得电器、山田电机等家电零售品牌亦于近年开始觊觎中国家电零售市场。
以上几个案例足以说明，作为世界经济重要一极，中国市场已经是任何一家企业进行国际化都绕不开的市场，“欲想独霸世界，必须强取中国”已经是不二选择，谁占据了中国市场，谁就将在国际化征途中树立典型的国家样板和市场拓展的示范效应，如同80年代末90年代初民众一听到“惠而浦是美国最大家电品牌”而倍加推崇道理一样。
国内市场完胜，家电品牌国际化有了动力源
根据上海卓跃营销咨询传播机构（www.ezhuoyue.com）的研究，目前大陆国内家电市场，呈现出“跨国家电品牌集体撤退，国内品牌全面胜利”的全新格局。比如在洗衣机领域，是海尔与美的系（含美的、荣事达、小天鹅）洗衣机对决。而在冰箱领域则是科龙、容声、海尔、美菱、新飞、海信等品牌瓜分，空调市场被格力、美的、海尔、海信、志高等企业瓜分，彩电则被TCL、创维、康佳、长虹四家主导。
在家电品牌集中度越来越强，优秀品牌“马太效应”越发明显大格局下，原来被国人仰望而显得不可一世甚至有些盛气凌人的跨国品牌则显得集体“势衰”。比如，夏普、LG和三洋的空调项目，日立、东芝和三洋的电视项目，以及松下冰箱项目等来自日韩的国际品牌，近年在中国市场或销声匿迹或节节败退。而飞利浦、伊莱克斯、惠而浦等欧美品牌，同样在中国遭遇或市场份额大幅下滑，或沦落为品牌租赁商的尴尬。伊莱克斯空调和冰箱品牌分别授权给了国美和美菱经营，而惠尔浦则将空调和小家电品牌授权给苏宁经营。
跨国家电品牌在中国市场整体表现失利，在卓跃咨询看来，至少可以反映三个方面的现象，第一是外资企业整体业务产生了战略转移，因为竞争不济而选择集体撤退中国市场；第二，随着市场的透明，消费者也基本上知道跨国品牌的家电产品亦基本上是国内生产，工艺和技术与国内品牌厂家的产品并无二致，再加之中国消费者的消费意识渐趋理性，崇洋的心理也已经淡化；第三是国际家电品牌的本土化战略失策，进而失去了中国市场，而一旦失去了中国市场，这些国际品牌就缺失了一个强有力的支撑点，并将影响在其他国家的市场表现；第四则从侧面反映了中国家电品牌企业的整体崛起，而这种崛起，为中国企业走出去的“国际化”奠定了坚实的基础和支撑力。
走出去，家电品牌国际化路径不一
如果说，本土家电品牌因为谙熟中国市场，了解中国消费者的喜好，以低成本切入，与跨国品牌采取了相异的“由下而上”的竞争策略而获得竞争力，并通过坚守总部市场获得成功，那么在走出国门放眼全球市场，中国家电企业的国际化征程却没有一致的攻守套路，呈现十八般武艺各显春秋的景象。
遵循“走出去，走上去”的战略，海尔的国际化采取的是“先难后易”的策略，首先进军家电市场最为成熟、竞争最为激烈的美国和日本市场，而且以品牌自主经营、自建工厂为主导。经过数年的艰苦经营方始在发达国家市场站稳脚跟之后，海尔才开始向东南亚等发展中国家扩张。在国际化的初期，海尔曾移植沿用原有的强硬的甚至体罚性的管理方式，比如海尔青岛工厂可以对犯错误的员工罚站思过，但是这种方式在国外市场尤其在欧美市场并不适用。因此海尔才逐步有意识地向“本土化”靠拢，比如美国工厂的管理交由美国人负责，而美国工人可以在流水线上便听音乐边干活，你得适应他。由于泰国的佛教信仰文化，海尔需要为泰国员工预留出做“法事”的时间。因此，国际化不是你想怎么样，它是需要一个“本土化适应”的过程，只有迎合了当地的风土文化，才能够获得尊重。
与海尔不同，格力和美的采取的是“先易后难”的国际化战略，从与中国市场比较相近的东南亚市场开始，然后再进取南美、非洲，再次逐鹿北美和欧洲等市场。对外的扩张采取的是独资建厂、合资建厂为主导的方式，步步为营，逐步向更多的国家推广自有品牌。格力一直坚持聚焦于空调行业专业化发展，而美的则主张综合性发展战略，并于2010年开始尝试海外收购战略。
以微波炉起家的格兰仕，后来陆续涉足更广泛的小家电及空调项目，坚持的是以产品OEM出口为主导的战略，不仅微波炉产销量连年雄踞全球第一，空调的出口量亦逐步向排头进军。
李东生为TCL制定了一条国际化征途中最难行的路径——以“蛇吞象”的方式祭起了并购的大旗，先后收购了阿尔卡特手机业务、施耐德和汤姆逊彩的电业务等，正是这三起收购差一点葬送了自己的身家性命，历经数年一波又一波的劫难之后，TCL最终脱胎换骨涅磐重生。在目前的家电行业，最具有国际化影响力的企业，TCL与海尔当仁不让。
来来往往，这是世间万物的一个常态现象。当国际家电制造品牌因“失意”而去意已决时，百思买、万得城、山田电机则步态轻盈呈“姗姗来迟”状，欲在中国家电零售市场分上一杯羹。而此刻的苏宁电器则反其道而行之，谨慎地选择“走出去”的战略。苏宁开启的是以收购日本家电连锁商LAOX为试点的国际化路径选择，以此试图积累国际化的管理经验和人才，徐图更大的突破。中国家电制造品牌国际化的崛起，需要中国家电零售品牌的国际化崛起以支撑，而中国家电制造品牌的进一步国际化也能够给予家电零售品牌的国际化提供助推的作用，二者相辅相成。
一个国家能够培养多少个国际品牌或者跨国公司，这与该国的国力息息相关。而目前正是中国国家国力提升的黄金时代，这为企业国际化及中国企业的国际品牌塑造提供了强大的背书作用。那么作为个体的企业，要想成功实现国际化品牌的打造，必然要经历“本土化至国际化”和“国际化再至本土化”修炼过程，家电行业亦必须如此。
对于家电品牌的国际化之旅，它就像踏上新长征路上的摇滚，因为是长征，所以它会面临很多问题，需要时间去修正和完善，但这也是一个令人向往的旅途，是完全可以成功的旅途。
庞亚辉：上海卓跃营销咨询传播机构首席咨询顾问。国内知名营销咨询、品牌塑造与危机管理、终端净水行业专家。武汉大学危机管理研究所特聘专家、品牌中国 “十大品牌专家”、价值中国网专栏作家、东方卫视和CNBC第一财经频道特约专家、商业财经类媒体专栏作家，多家企业顾问。
著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、《2007-2008中国终端水处理产品实战咨询研究报告》、《2008中国建筑与小区节水市场状况调研报告》、《2010-2011中国终端净水行业实战咨询研究分析报告》等。核心培训课程：《中国终端净水行业解构与营销提升实战兵法》，以及《突发公共事件危机管理与媒体应对策略》、《企业危机管理与媒体应对》、《企业员工危机意识培养与自我管理提升》、《企业品牌塑造与价值管理》、《王牌终端导购修炼道与术》、《企业电话营销全攻略》、《商务社交礼仪》等课程。
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