一、管理思想上。不要把领导包括CEO神化，认为整个企业的贡献就是他创造的，他的贡献最大。其实，企业发展是集体贡献的结果，而并非少数人造就的；领导只是以其管理权力的行使作为一种生产要素参与其中，创造出与其岗位职能和工作活动相对应的贡献而已。
二、在绩效和工资分配的技术上
1、本处定额是以期终的员工业绩均值来代替期初管理部门制定的岗位额定标准工作量。
2、由于不同部门的绩效指标不同，所得评分无法直接比较，所以计算业绩均值是以同部门为限。
3、部门专职从事管理工作的领导，如果没有直接从事专门的部门技术工作，不参与期终的专业工作业绩统计，如果行政管理领导也兼具体的专业技术工作或部门职责范围内的专项业务活动，按绩效项目的评分表计算专项业绩，此业绩值纳入期终本部门团体业绩但不纳入员工专业平均业绩的统计（原则是“业绩下去，人和分配不下去”，具体计算联系后面公式）。
（一）分配方案1：强弱争食
4、部门内无职务的普通员工绩效工资＝企业可分配绩效工资总额*（部门战略贡献系数*权重+部门差别绩效系数*权重）*（∑员工岗位价值系数/∑本部门岗位价值系数）*（员工绩效工资标准X员工差别绩效系数）/∑（员工绩效工资标准X员工差别绩效系数)。
5、部门长绩效工资＝企业可分配绩效工资总额*（部门战略贡献系数*权重+部门差别绩效系数*权重）*（∑部门长岗位价值系数/∑本部门岗位价值系数）*（部门长绩效工资标准X部门长分管工作差别绩效系数）/∑（部门长绩效工资标准X部门长分管工作差别绩效系数)
4、部门内无职务的普通员工绩效工资＝企业可分配绩效工资总额*(部门战略贡献系数*权重+部门绩效系数*权重)*(员工绩效工资标准X员工绩效系数)/∑(员工绩效工资标准X员工绩效系数)。
5、部门长绩效工资分配系数的计算。
1）采取连乘法计算。部门长绩效工资分配系数＝∑(本部门直接下级的绩效系数X权重)*岗位价值系数*所负责部门工作的绩效系数/{[∑(本部门直接下级的岗位价值系数X某岗位直接下级的人数)]/直接下级的总人数}
2）采取加权法计算。
（三）以上两种绩效与绩效工资的设计方案比较
方案1：二次分配中，各位部门长和各位部门员工同盘共食，分配前首先划定了两类群体的分配份额，然后领导与领导分，员工与员工分，在分配中没有直接混在一起，这样做还是有一定的好处的，就是避免了领导出于分配利益的考虑不合适地去争抢本应属员工的绩效，但由于切块分配的标准是完全地按岗位价值系数比例分配，这会使员工感到这实质上还是一种等级分配，无论自己怎么辛苦，终究还是领导受益更大，从而感到不公平，影响后续的工作积极性。
方案2：设计了新的管理人员绩效计算方法，彻底改变方案1中领导与员工同盘共食的情况。本方案中，领导的分配与员工的分配完全分开，各类不同部门的领导以及他们的主管领导在一起分配。优点是：一是新的绩效计算公式综合考虑了上级对下级工作绩效的增减应负有相应的领导和管理责任（过去没有落实现在得到落实）、岗位责任大小决定的工作价值的差异程度、统筹企业各项工作的业绩情况等多方面因素，在解决问题上有更好的管理效果；二是新绩效公式所得到的绩效分数比过去有进步，过去是基于各自部门不同的绩效指标而得到的绩效评分或折算成的绩效系数，是完全不可比的，而现在，通过给不同领导的绩效计算上设置了可以比较的基数，这样最后计算出的结果相对来说是可以比较的，衡量其是否可以比较的另一个判断依据就是，新计算出来的绩效分数可以直接用于绩效工资的分配中，即若以现有方案的按绩效分配的结果与之前方案中的按绩效工资标准乘以绩效系数决定结果来看，效果是等价的；三是领导们在一起分配，从董事长（国企）和总经理、副总与总监，及各部门正、副经理的地位之比看，他们的博弈更加复杂，彼此互相制约的因素更多，这种情况下比较容易保持一种相对的利益平衡，较易实现和谐分配。同时，领导们在一起也就不像先前那样在各自的岗位上去与员工争利了。所以，这样的分开式分配管理对各方来说，都保持在一种与对方较平等的分配地位上，避免了权力对分配的不良影响，有利于企业整体上的分配和谐的实现。
