众所周知，如何保证管理体系建立、运行、认证的有效性一直是困扰体系认证管理部门、认证机构、咨询机构以及导入体系贯标的各个组织的棘手问题。笔者力图从技术层面提出过程方法实施的具体步骤和案例，并希望读者通过展开、学习、整合，使之推广到企业管理的各个领域，为体系管理的有效性提供一种切实可行的方法。

　　一、过程方法研究

　　1.过程方法是什么

　　1.1 过程方法的提出

　　2000版ISO9000的引言中0.2质量管理原则明确提出了过程方法的概念，然后在质量管理体系基础2.4过程方法中，引出了以过程为基础的质量管理模式，它的基本形态是：管理职责→资源管理→产品实现→测量、分析和改进。过程模式以调查、确定顾客需求为起点，通过四大过程的运作提供顾客满意的产品。该四大过程可以视为一个更大的过程或一个系统，它始于顾客要求，终于顾客满意，在产品实现和支持过程中，顾客始终起着重要作用。

　　1.2 过程方法的展开

　　ISO9001:2000“质量管理体系 ；要求”引言中引用并展开描述了过程方法，2008版ISO9001标准给出了更加明晰的过程和过程方法定义。“为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理，可称之为过程方法”。同时标准4.1总要求中明确了使用过程方法建立组织的质量管理体系并执行标准的各项要求。

　　1.3 过程方法的本质

　　研究过程方法的定义可以清楚的发现它的本质体现了三个要素：过程的目标、过程的识别和相互作用以及过程的管理。四大过程可以分别依据组织的实际情况分为更详细的子过程，质量管理体系的所有要求都可以通过过程要求和关键绩效指标（KPI）体现出来。四大过程覆盖了组织质量管理体系的全部过程、所有员工都能在过程中找到自己的位置，每一个过程、每一个员工都应当按照质量管理体系的要求去工作，并加以控制。

　　1.4 过程方法的瓶颈

　　过程方法的引出和定义表明，它是一种体系管理的理念、原则和模式。由于标准没有给出具体的、可操作性的实用方法，因此2000版ISO9000标准实施以来，到目前为止都没有形成规范的、达成一致的、可以考量体系有效性的过程方法的实用理论和卓越案例，因此无论是咨询机构还是认证机构都停留在理念和原则层面，体系管理中并没有真正实施过程方法。追根溯源，体系的建立就不是基于过程平台，认证考查，体系的审核也不是针对过程的策划，由此以来体系运行的两层皮结果就是必然的。如何进行过程识别、确定过程目标、编制过程手册、实施过程测量等等的过程管理方法，就是打开过程方法实施瓶颈的钥匙。

　　2.过程方法的价值和作用

　　2.1质量管理体系的核心

　　从过程分类角度来看，质量管理体系的四大过程就是一级过程，它涵盖了体系的其它所有过程，由此分解展开的二级、三级或四级过程就组成了组织管理的过程网络，标准要求就是满足这些过程的输入之一，因此过程是质量管理体系的核心。

　　2.2组织运营活动的本质

　　 无论是从事汽车、电力、建筑还是物流、通信、银行、教育等行业的组织，基本运营都是由活动和资源组成的，其流程是组织自身产品和服务特点的反映，尽管可能不同的组织流程各有不同，但其组织运行的本质是由流程组成的，因此组织的管理对象也是流程。

　　2.3管理有效的基础

　　 管理是指挥和控制组织的协调的活动，可见管理的基本单元是活动，而活动又是组成过程的基本元素，因此管理的基础是流程，管理目标依靠流程目标支撑，只有过程有效才有管理有效，而过程方法是提高过程有效性的保障。

　　3. 过程管理实施步骤

　　依据过程方法三要素，过程方法就是要在过程思想指导下，运用系统的方法识别过程及其接口，确定过程目标，并按输入的各项要求进行过程管理，最终实现其目标。

　　3.1过程的识别

　　质量管理体系过程识别方法：

　　1.基于过程为基础的质量管理体系模式，确定四个一级过程：管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进；

　　2.根据组织的实际活动和本质流程，按四大过程对应分类；

　　3.根据质量管理体系要求将四大过程展开成二级过程；

　　4.根据组织的实际情况不断展开成三级或四级过程；

　　5.根据过程要求补充和确定组织缺少的新流程；

　　6.最后形成包括过程清单。

　　对于其它的管理体系，如：环境、职业健康、风险、财务、经营等以及整合的管理体系可以采用流程分类框架、价值链、过程能力成熟度等方法进行过程识别。

　　      

图1 某企业流程识别与质量管理体系文件对应关系

　       　图2 某大型铁路施工企业质量管理体系流程部分清单示例

　　3.2过程要求的确定

　　1.识别过程的相关方。一般为五大相关方：股东、顾客、员工、供方、社会；

　　2.识别过程的相关因素。一般为六种因素：质量、成本、生产率、周期时间、准时率、应变能力；

　　3.采用调查、头脑风暴、评审等方法确定过程目的、目标，然后确定过程的全部要求；

　　4.确定过程的关键要求和特殊要求；

　　5.将确定的要求进行量化，转化为清晰、具体、可测量的指标；

　　6.形成过程关键绩效指标（KPI）系统。

　　 　　

              图3 某电信公司财务管理过程要求确定示例

　　3.3过程设计

　　1.应用VISIO软件，将各级过程，形成横向职能、纵向PDCA形式的流程图；

　　2.过程梳理，根据过程要求分析流程是否满足要求；

　　3.过程优化，根据已形成的流程图，检查流程接口、相互作用、系统运行是否符合过程优化原则；

　　4.检查流程中新技术、相关方信息、成本控制是否考虑合理；

　　5.新设计过程要进行试运行，评价和改进；

　　6.可行时，进行流程IT固化。

　　

　　图4 某电信公司财务管理过程流程图示例

　　3.4过程实施

　　1.执行流程控制文件，有效运行关键流程，确保流程设计要求；

　　2.建立过程绩效指标体系，包括：指标值、测量方法、考核准则等；

　　3.运用统计技术对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行控制，如：SPC、MSA等；

　　4.根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；

　　5.收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本；

　　6.通过过程绩效评价，检查过程的日常运行是否满足过程要求。

　　3.5过程改进

　　1.根据过程绩效考核情况确定进行过程改进的输入；

　　2.开展过程评价识别过程改进机会；

　　3.根据体系文件的实施和组织整体绩效测量系统的分析结果，确定改进优先次序；

　　4.采用适当的过程改进方法，如：精益管理、QFD、卓越绩效模式等；

　　5.将过程改进成果进行分享与推广，纳入组织知识资产管理。

　　 　　

　　图5 某电信公司市场营销管理过程评价表示例
　　

　　结语：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者区分开来”。本文根据质量管理体系要求结合卓越企业流程管理的实践，总结出一套适用、规范的过程管理的方法，适合于建立基于过程的质量管理体系，整合管理体系，或建立企业经营管理体系。它可以提高过程有效性，进而确保组织经营管理的系统性，希望对企业体系管理有所帮助。文中涉及的所有理论内容都有实际案例，如有读者需要可以与作者联系。