2009年，正值知天命之年的刘健被中海油服董事会委任为新一任首席执行官。在金融海啸面前，优秀的上市公司持续打造世界企业竞争力。短短一年，刘董事长已经拿出了傲人的业绩。2009年，中海油服凭借良好的公司治理能力和竞争力，被《巴菲特杂志》评为“中国25家最受尊敬上市公司”，排名第13位。

　　行整合之道

　　中海油服是中国近海市场最具规模的综合性油田服务供应商。拥有中国最强大的海上石油服务装备群，亚洲最先进的400英尺钻井平台和亚洲最先进的八缆双源物探船。其服务区域已延伸至南美、北美、中东、澳大利亚、非洲、欧洲、印度尼西亚、缅甸、菲律宾、俄罗斯等国家和地区。

　　刘健到任之际，中海油服的兼并收购工作在进行了数次探索后，于2008年实现了具有里程碑意义的突破。

　　2008年9月29日，中海油服成功地完成了对挪威Awilco Offshore ASA公司的收购工作。这桩交易价值23.6亿美元、企业价值43亿美元的100%股权收购案，是中海油服实施国际化战略的结果，同时也为它进一步发展奠定了坚实的基础。此次并购后，中海油服的钻井栓数量由23个增长为34个，船队规模从全球第九位跃升至第六位，船队的性能结构和年龄结构大为改善，钻井业务板块的市场竞争力明显增强，钻井业务对油田技术业务板块的拉动能力得到了有效提升。

　　中海油服内部人士说：“兼并收购的成功不仅在于能否买到手，更在于能否整合成功。并购整合是一项艰巨而复杂的系统工程，并非轻而易举就能在短时间内完成的，尤其是中外企业的并购整合并非易事，这种跨语言、跨文化、跨种族、跨风格、跨习惯、跨社会制度的相互融合，需要巨大的智慧和本领、足够的毅力和能力、充分的理解和包容、良好的职业素养和执行力。”

　　而加强对并购重组公司的关注、监管、引导和帮助;对公司各层级明确职责，合理授权，规范管理，制定科学的工作责任制，并实行严格的业绩考核和奖惩;加快企业文化的融合，提升并购公司的干部员工的战斗力，充分发挥其价值和作用正是新任CEO刘健的工作能力的一个重要体现。

　　保增长之任

　　刘健到任之际，油田服务行业正处于特殊的发展时期，受金融危机影响，总体收益率水平下滑。据行业人士预测，未来两到三年，油田服务行业收入增长将放缓，收入增长率将呈明显下降趋势。面对金融危机，多数企业对未来投资回报预期不乐观，出于经营安全考虑纷纷调低了资产负债水平，以抵御可能的财务风险。面对当前严峻的经济形势和未来发展的长期挑战，怎样在危机导致的低潮中增速不减，对此业内都在关注首席执行官刘健的表现。

　　成本领先和高性价比的服务是企业获得市场竞争优势的重要基础;一体化总承包服务是企业充分利用资源有效发挥能力的重要手段。而“技术驱动、成本领先、一体化、国际化”四大核心战略一直是中海油服近几年实现又好又快发展的重要保障。今后很长一段时间里，中海油服将执行成本领先战略，巩固和扩大自身的低成本优势，增强高性价比服务竞争力;推行一体化服务战略，通过扬长避短实现取长补短，通过发挥整体优势实现以弱胜强，通过实施差异化竞争策略实现后来居上。按照工作部署，2009年，中海油服已全面推行四大核心战略，迎接挑战，保障增长。