尽管一系列预示全球经济即将回暖的统计数据，在2010年的到来，如期而至。但是，宏观统计数据的向好，却并非意味着企业高管们的好日子来临了。

　　因为，不论目前的经济回暖迹象，仅仅是一次虚假的信号，或确定是经济恢复的前兆，对公司CEO及最高战略决策者们来说，只能意味着即将面临的挑战，将会比金融危机时期更加困难。

　　困难首先会来自于管理者们对于经济走向“不确定性的焦虑”。统计数据不能用来作为预测长期拐点的确认依据，甚至不能保证“明天”经济会不会再次突然出现衰退。经济完全恢复需要一段时间，这个过程也可能会比较波折。

　　而最困难的，恐怕是CEO们必须在经济“或将见底反弹”的焦虑中，做出各种冒险的决策：生产是否应恢复到衰退前的水平？是应向邻近的业务线扩展，还是应强化对核心业务的聚焦；是否应该恢复招聘工作，以增加雇员的数量；是否应该将品牌营销的预算提升30%……。

　　如果决策做得太早，公司会因库存积压，影响宝贵的现金流；如果行动迟缓，而经济恢复又保持了强劲、快速的态势，则会丧失先机，失去巨大的营收增长。

　　如果员工的数量增加，万一经济增长趋势再次受阻，需要更激进的成本消减和裁员措施，员工信心再次降到冰点的隐形成本，将是无法计入财务报表的。

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　　那么，在经济出现复苏前奏，又不能保证确定性的情景下，CEO们要做出有效的决策，将从何处着眼，何处着手？

　　德勤咨询公司题为“今天在此，每天何从？在不确定时代采取行动”的最新调查报告显示，当前经济的不确定性，已经让接受调查的100多家大公司的管理者，对短期事项感到焦躁并忽略长期战略。

　　德勤的调查警告，公司完全被“流动性、客户留存等问题”困扰，而忽略了“人才、价值增长和结构调整”等前瞻性领域。

　　每一次经济复苏初露端倪，通常是消费者信心指数的重新提振。

　　那么，作为企业的决策者，该如何解读经济复苏前夕，消费者信心指数提升所释放的信息，而采取有针对性的行动？

　　对于像戴尔一样以商业市场为主的企业，是否应该率先重新聘用员工，并提高生产量？

　　对于家居和家电连锁业，如何将消费的回暖，及时转化为有效的收益？

　　曾经大幅消减员工的公司，现在是否可以对未来做战略性规划——以便在经济最终反弹时，面临人力资源的短缺，尤其在研发和营销方面？

　　对于以上不同行业、不同类型公司所面临的问题，问题的答案最终将是一致的。

　　在业务扩张方面，这些公司的最高战略领导们，首先应该做的事将是评估自己的消费者战略。

　　像Dell这样公司的最高战略领导，必须了解其公司在计算机市场中的特殊位置。因为戴尔公司的成功很大程度上依赖商业电脑市场，但是商业客户采购恢复的速度在经济复苏初期要慢于个人消费者。

　　由此，戴尔这类公司做出的决策应该类似去走访核心B2B客户，并提供提前下订单的各种特殊激励，在这个基础上才能合理地考虑是否提高计划产量。

　　因为在这个时期，客户会重新审视自己的需要，可能更愿意寻找新的供应商或更换供应商，所以以商业客户为主的企业自己应该开发新客户。

　　由于很多经销商在危机期间都会选择减少库存，并希望长假送货量少但频率高，因此韩泰轮胎在经济下滑期间并没有消减营销与品牌活动，而是通过寻找提高生产力的方法，特别是新技术领域来解决客户的需求。韩泰轮胎投资建立了基于Web的订货系统，减少经销商用于下订单和订单跟踪的时间。

　　而对于家居连锁这样直接面对消费者的公司，同样采取上述的决策，则会显得不那么明智和必要。在这方面，人们似乎应该向“家得宝”和“百思买”学习。

　　最近，家得宝最大的建材家居连锁店推出了客流量最高时段的“效率时段”。在效率时段，所有员工都要来销售区，从而营造以服务为中心的商业环境，提高客户的回头率，以便在消费开始回暖的第一时间，将其转化为有效收益。

　　而消费者电子产品零售巨头百思买则在竞争激烈的零售业，大举开发新的利基市场，其中包括瞄准不断增长的拉丁美洲市场，以及推出更低价的“自有品牌”。

　　如果将戴尔、家得宝以及百思买的行为归结于以影响库存管理为前提的决策，那么在经济复苏不确定时期，对招聘的管理，也是让管理者们感到最困惑的事情之一，尤其是对那些抗周期性较弱的工业企业。

　　多数管理学专家认为，在经济复苏并不确定的情况下，这类企业在做出人力资源决策前，应更多关注长期发展，而非短期目标。长期发展关注的内容包括增进与现有客户的关系，分析如何剥离低效业务，同时增强核心品牌，把重点放在品牌和研发方面——这些领域本来就不该放弃——如果竞争对手在消减广告成本或减少销售人员，而现在你就应该增加或维持。（占林涛）