世联地产的全体股东：
女士们，先生们：

　　摆在诸位面前的是世联地产上市后的第一份年报，希望这个成绩单能够令大家满意。坦率地说，一年以前，中国房地产市场还遍布乌云，能取得这样的业绩，确实也出乎自己的意料，我认为这是世联团队的辛苦工作，是股东对世联的鼓励和支持，最重要的是房地产由阴转晴，量价齐升的市场变化共同作用的结果。

　　世联地产不是一家开发企业，是房地产服务企业，是轻资产人力型的市场服务企业。对于世联地产这样的上市刚刚半年，A股市场无同业参照，市场环境也并不稳定的公司，我认为有责任和义务向股东汇报我们对未来的基本想法，包括我们对所从事行业的认识，这也是世联股东应该享有的基本权益。

　　世联地产上市以来，尤其是2010年我们面临的压力主要来自于：

　　中国房地产市场的调整，尤其是成交量阶段性的锐减；

　　超募资金面对着多种可能的机会或者是诱惑；

　　主营业务快速成长的基础投入需要时间来产生效益。

　　那么怎样理解和看待这些压力呢？

　　——关于市场

　　中国房地产市场是一个颇为奇特的市场，它既是社会关注的焦点和百姓宣泄情绪的渠道；同时它又是城市化的支柱和拉动就业及内需最长产业链的龙头市场。活力与张力共存，试错与纠错轮替，发展与调整同在。世联地产的业务无疑是和市场成交量高度相关的，对2010年和今后的房地产市场，不排除短期阶段性的萎缩，但对中长期而言则构成了利好。对世联而言：

　　价格趋于理性，而理性的价格是成交量恢复的基础；

　　专业分工才有价值，专业分工是理性的产物，疯狂的市场只有赌徒；

　　地产服务业合并整合的大幕才可能启动，因为估值更为合理；

　　中国各城市市场发展阶段并不同步，区域布局的平衡效应才能彰显。

　　因此，在2010年乃至更长的时间，我们有充分的理由，不做市场的算命先生，而是对市场进行深耕细作。不用等到感冒才吃药，而是增强体质备好衣服，积极应对各种天气的变化。

　　——关于房地产服务业

　　对于世联来讲，成长一直有着多种可能的想象空间，比如：

　　许多地域和城市我们尚未进入；

　　二手房市场在一线城市的成熟；

　　产业链相关的上下游服务的整合；

　　网络经济带来的行业变革……

　　做为董事长，我知道行业快速成长目前处于战略机遇期，但我也深知，快速成长“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。问题的关键在于是否具备快速成长的核心能力。

　　我们认为以下能力是至关重要的：

　　1、能够适应快速成长的“有机扩张的组织架构”。房地产服务业曾经走过“承包制”、“分公司股份制”、“联盟制”、“连锁经营制”……，目前还没有一种简单的组织管理体制被证明是真正成功的。世联地产从2010年起实行“矩阵式”管理架构的原因是向国际标杆企业学习，不走捷径，保证成长的张力和统一相结合；

　　2、“平台不败”。服务行业的系统平台主要包括“客户平台”、“知识管理平台”、“培训平台”和“信息平台”，这些平台是快速扩张的前提，是企业整合的基础，也是上、下游产业链叠加服务的基础，显然2010年是世联地产平台投入和升级的一年；

　　3、“事业经理人”的企业文化。世联地产强调“团队”、“做足功课”、“为工作注入生命的意义”等等，都基于我们是人力资源型企业，服务既是我们的产品生产过程，也是客户的消费过程，而世联人的工作状态几乎就是质量的状态。做到“职业”的“事业化”，其重要前提是“分享”的企业文化——分享价值观、分享经验和知识、分享财富。原则上说，人力资源型企业的各级经理人与股东利益方向的一致化应该是必须探讨的制度安排，它是保证世联未来长跑的动力。

　　2010年是世联地产的重要投入年，是世联子公司升级的一年（世联地产进入城市的市场占有率提升，对提高边际利润有着显著的效果）；同时也是世联地产积极寻找可能的合作伙伴（同业）和探讨新业务方向的一年，因此今年投入和产出的平衡就是我们的着重点。

　　世联地产如此地幸运，在去年牛市中上市，在今年谨慎的市场中投入，又面对着中国房地产不断发展和成熟的未来市场，我们没有理由不感恩，不郑重，不勤奋努力，没有理由不做“长跑”的打算。

　　“时间是优秀企业的朋友”，世联地产确实也需要时间才能证明自己是优秀上市企业中的一员，并使诸位股东得到持续和长远的回报。

　　感谢各位股东的信任和支持！