按照国家局要求，要加快行业内的资源优化整合，国家局姜成康局长在上海调研时也说，“联合重组最根本、最关键的问题，是如何把重点企业的优势发挥出来，通过重点企业优势的发挥，带动全行业水平的提高，从而增强中国烟草总体竞争实力”。兼并重组后的企业整合，是烟草企业当下正面临的一项战略性变革与挑战。整合是重组的重要组成部分，也是决定重组成败的核心因素，而文化整合则是企业整合中最为关键的难点问题。结合业内各类烟草企业咨询实践，我们认为，任何企业间兼并重组，必须先在战略上思考清楚。
总体上说，企业重组时的既面临机遇和也面临风险。中国烟草事业之间的这种重组，意义非常重大，有利于将企业做强。中国固然是烟草消费大国，但烟草集团的规模还不够大，早期大量的小烟厂缺乏的就是竞争能力，通过整合重组能形成新的龙头企业，有利于集聚优势资源，向社会向市场提供更好的产品，从而提高品牌价值。有经济学家说，随着经济的发展，计划经济不用搞的。农民也知道应该以质量替代数量。事实上，烟草事业之间的重组阻力要比完全市场化的企业阻力小，因为这个行业一直处于纵向指挥状态，更容易适应这种变革。但是，在这个过程中，有一些原来优势并不明显的省级中烟公司会破土而出，而原来一些有优势的，由于不能协调内部矛盾，内部力量得不到协同，可能会失去优势。这个问题，烟草企业的管理高层应该尤其注意。
事实上，整合或者重组可分为两个层面：1、产业整合。这是一种战略，最初从美国而来，借鉴的是美国金融大王摩根的做法，通过收购兼并，形成一家巨大无比的产业集团，在本领域内拥有比较大的市场份额，市场竞争能力极强，带有明显的垄断或者寡头性质。它的作用是将使企业从分散走向集中，企业数量会越来越少，这往往是行业走向成熟竞争，走向稳定的一个标志。2、企业间整合。企业与企业之间发生的整合，并没有上升到产业层面，比如，某某服装厂整合另外一家服装厂，只是为了增强企业本身的竞争力，扩大规模，但不至于达到寡头或者垄断的程度。企业间整合是最常见的，也是最能给我们带来直接难题的部分，需要我们接下来着力探讨。企业在整合与重组过程中，最容易出现两类问题：经营整合，管理整合。经营整合，主要指在同类企业或者两个相近企业的经营整合过程中，企业需要对目标市场、产品线规划、整体商业模式进行重新调整；管理整合则主要集中于对管理架构，企业文化融合及管理流程上的梳理。具体到烟草行业的重组，同样需要解决这两方面的问题。一加一如何大于二？具体讲又分为两个方面：1、要考虑可能在前端即市场端出现的问题。比如，两个烟草生产厂，原来各有各的目标市场定位，目标人群，涉及地区属性、收入属性、价值观属性，各有针对不同人群的目标市场布局。企业重组之后，势必会发生一些经营上的交叉重叠甚至冲突。两家企业同样的产品特征，同样的产品档次，各自有各自的营销网络，几个烟厂合并之后，迫切需要解决的就是“统一”问题。过去的品种以及对应品牌是否还要继续存在？应该增加新品牌还是删减原有品牌？如果处理不好这些问题，重组后的资源不仅不能共享，还可能会使原来好品牌的优势被削落。道理很简单，原来两家卷烟厂，各自都把自己的“儿子”培养得壮壮的，花费了很多心血，但现在组成一个“大家”，原来的“好儿子”很可能因为缺乏关爱，市场表现不佳。
这是很多企业重组时会遇到的问题：几个品牌产品相冲突，争夺同一目标市场，不能一致对外，却自己内耗掉元气。从经济角度，摆在省级中烟公司面前最迫切的，就是品牌规划及产品线规划解决产品线的问题。2、从后端考虑，制造与研发同样需要整合。比如生产线的问题，如何扬长避短？把几个厂的生产能力统一利用起来。如何提高供应链运营效率？如何提高原料及产品的物流效率，降低物流成本？此外，后端还要解决科研及产品技术问题，因为不同的烟厂在研究及技术领域拥有不同的优势。有的可能擅长配方，有的可能擅长烟叶加工。如果不进行很好的整合，也有可能出现和木桶理论中一样的问题，不是向长的一端靠齐，而靠向短的一端了。在经营整合中，把可能出现的问题考虑得周全，我们才能实现一加一大于二的效果。鉴于重组后工作难度较大，由于必然涉及利益的重组。无论是事务性工作还是思想因素甚至还有政治因素都需要有一个强势的领导出现，实际上，流程整合，组织架构整合，都是表层，管理整合最核心的是内部团队的整合，包括利益格局的整合与理念即文化的整合。从某种程度上来讲，管理整合的难度可能更大。因此这种强势领导必须具备以下三个特征：
（1） 战略方向清晰明确，目标远大。
就是说在新的企业中，要有人能明确带领企业向何处去，带领团队向何处去，要有愿景和目标来引导这个组织的变革。
（2） 具备制定规则的能力
主要是制定新组织中的各种规则，即制度体系，制度体系更多围绕人来展开，比如人员任用安排，流动，用什么人不用什么人以及内部利益分配，人才培养。制度体系也包括围绕事的制度，比如重要的决策流程，要通过流程来保证决策机制，保证组织内部畅通无阻的协调。最重要的，还是领导者制定制度的能力。
（3） 具备能够循序渐进导入制度的能力
制定与导入，其实就是对制度的推进能力，实际运作能力。怎么能将一套新的制度体系导入执行过程并避免大的波动？是领导者需要考虑的。就像把两匹马拉到一起共同拉车一样，制度如同强制的鞭子、绳索，如果没有两匹马思维上的认同，一切都只是徒劳。
我们所谈的经营整合和管理整合二者相辅相成的关系，谈经营管理就必然涉及管理整合，比如要砍掉某条产品线，令其退出市场，那么这个产品线背后的团队，就需要企业重新安排，这就是一种利益格局调整。即使品牌、产品线不变，也一样存在利益格局调整，因为企业重组之后，人员势必会发生纵向或者横向的流动。企业要重新启用新团队，启用新人。这个时候，重组成功的充要条件就是有一位强势领导者，充分条件则是要形成凝聚着广泛共识，能代表企业公平公正精神的变革的规则，并且要把新的规则导入。强势领导者必须做到，对新规则面前的所有员工都能一视同仁。
最后，在战略层面最为关键的因素是整合需要公正的机制保驾护航。因为从企业重组产生发展过程来看，在企业重组时期，如果有一个普遍认可的公平公正透明的制度或者机制，这种利益格局调整也比较容易被接受。如果这种利益格局变化与公司未来发展的关系很清楚，并且直接关联，企业员工都有共识，调整也会容易些。所以，管理整合，不是为调整而调整，而是要使调整后的利益格局对公司未来发展非常有利。这时候采用的一套制度，一旦被公司主流认可，调整的风险系数也就比较低了。简单说，就是建立一个立足于共识上的规则，大家都在同一起跑线，谁都有机会、谁都感觉不吃亏。这种规则是有道理的，对个人是公平的，对社会、对整个国家无论从哪个角度看都是有益的。这至少说明，要整合成功，必须有一套公平公正的管理制度。这种制度的合理性，通常以是否有利于企业未来发展来衡量。烟草企业可能有一些不一样，因为这里有一部分计划经济色彩，由于利润较高，安逸，使得个别企业内部可能存在结构僵化的情形，冗员沉淀，作风官气，效率比较低。因此，烟草企业需要导入更多的竞争要素，如果没有市场竞争压力，这些问题不可能从内部爆发出来。值得一提的是，烟草行业内各类企业间一场营销之战已在静悄悄展开，作为烟草企业只能是在战略层面思考清楚，未雨绸缪，构建以文化为标志的核心竞争力，才能在当前兼并重组中掌握主导权，把握行业机遇实现所谓的跨越式发展。