精彩两会图集：民营企业家篇
(新华网 2003-03-05）
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民营企业、家族企业 让创业元老安静地走开
新华网 （2003-03-03 13:35:02） 来源：《21世纪人才报》
■东莞市天盛特种纸制品有限公司签约总经理 刘先明
■论坛主持：中国管理传播网ＣＥＯ 海浪
http://news.xinhuanet.com/employment/2003-03/03/content_754504.htm
问题：民营企业、家族企业发展到一定规模时，经常会遇到原有的创业元老或功臣可能会因为自身学习能力不足、年龄偏大、观念陈旧、管理能力适应性提升不够等因素，成为企业的规模化发展和提升管理能力、企业经济效益的“阻碍”。很多民营企业、家族企业在处理不适应企业管理和发展需要的创业元老、功臣时，经常会出现两类负面性的、影响到企业发展全局的问题：１．老板碍于情面，不敢调整，创业元老或功臣容易居功自傲，反对公司引进可能会对自身职位威胁的人才的举措，或者给引进来的人才设置障碍，让其无法融入企业或无立脚点、无法施展才能；２．老板一旦勇敢地进行了调整、让昔日的创业元老或功臣退居二线，一些昔日的创业战友，就成为今日的“仇人”，导致公司内部财务秩序发生混乱或团队精神、文化氛围极为不好。
方法：那么，如何能较好地处理这类问题呢？东莞某带有民营性质和家族成份的Ａ公司采取的聘请本人为“签约总经理”进行管理咨询的方式，取得了较好实效。
１．Ａ公司老板首先选择那种有可能成为企业内部“签约总经理”的职业管理咨询师及其适应Ａ企业管理、发展的需要的课程，并和创业功臣人员一道接受培训。
本人应邀在广东省东莞市西湖大酒店作了为期两天的“精细管理工程、企业文化建设、品牌客户服务体系、人力资源管理新思路、员工职业生涯规划”的专题培训，东莞Ａ公司的经理及两位副经理一同接受培训，两天的培训让三人在观念、方法、技能等方面都有所收获，都对本人的管理咨询产生合作的兴趣和潜在动机，当晚又邀本人到该公司内部，为公司中层管理人员讲课。经过培训达到了两个目的，其一：提供创业元老、功臣人员和中层管理人员的观念、方法、技能的学习机会，提高其适宜企业发展需要的管理能力和综合素质；其二：为后期引入管理咨询师作为企业“签约总经理”打下基础，减少本人进入企业进行管理、咨询工作时的障碍，增加咨询成功的可靠性。
２．聘请具有独创管理学说的、基本适合本企业现状和发展需要的职业咨询师为公司“签约总经理”，并把咨询的首期内容定位为影响企业全局性、根本性问题的企业文化、机构优化，人员职位安排等工作。该公司聘请本人为“签约总经理”，本人到位后，经过调研后，首先从企业文化角度入手，创新策划、组织了能激起全体员工热情和积极性的与经营生产管理活动相辅相成的企业文化活动，极大地调动了企业全体员工的积极性、技能为主的学习热情、岗位奉献的热情，经过一系列的企业 文化的建设活动，取得立竿见影的成效，从而展现了职业管理咨询师应有的基本功，树立了“签约总经理”的权威性，为后期的企业组织机构和人员岗位的调整、人才的培养创造了最重要的基础。
３．企业全力支持“签约总经理”的工作，支持改建企业内部的“庙”，协助建设一个能安置创业元老或功臣的企业外部的“庙”。
体会：通过上述咨询事例，本人体会到：
１．民营企业或家族企业在处理创业元老或功臣时，时机要掌握好，选择的合作伙伴要准确，企业能否及时优选、借助“签约总经理”的学识、能力，是企业能否妥善安置创业元老的关键。
２． “签约总经理”在咨询中对待不同类型的创业元老或功臣，采用的方法也要有针对性，方法的效果来源于“签约总经理”的综合能力，“签约总经理”在处理创业类元老、功臣时最重要的能力包括：在组织机构优化和人员岗位调整前，要树立自身在全体员工心目中“诚信、善良、人品”等道德水准；积强的学习、适应、应变能力；迅速展现自身实力、形成权威的能力；很强的综合领导能力；灵敏而果敢的评人、用人、指导人的技巧和能力等。
３．民营或家族企业的老板一旦选准了“签约总经理”，就要全面信任和放手其实施每一项不会引起企业“动乱”的方案，也是能否妥善安置创业元老、功臣的重要前提。
链接：家族企业亲属类创业功臣如何妥善安置的案例
作者：刘先明 文章来源：中华税网 更新时间：2004-12-15
http://www.chinesetax.com.cn/guanliwenku/renliziyuanguanli/jingdiananli/200412/5564088.html
以下是本人服务过的家族企业在发展到一定规模时，创业中亲属类功臣人员如不再具备适宜企业发展的高管岗位管理能力，如何处理的较好案例，仅供感兴趣者参考。
一、 山西A集团：总裁的夫人出任集团财务总监，只按照岗位描述中的工作内容与权责范围分管财务工作，其他非权责范围的工作一律不过问。
二、 河南B集团：总裁的夫人在企业发展为集团后，实行退养，不干预企业的任何事务。
三、 北京丙公司总裁兄弟俩创办企业，企业发展到一定规模时，由于弟弟在副总经理的岗位上的工作能力不再适应，为了避免事业的下滑和避免兄弟情谊的损坏，哥哥再开辟一个事业，老公司交弟弟运作。
四、 东莞C公司的总经理是弟弟，常务副总经理是哥哥， 4月份本人到该公司现场讲课时，鉴于哥哥的观念跟不上企业的发展，本人提出的意见是：“削弱哥哥在企业整体性发展中的权力范围，避免公司的发展因为哥哥的落后观念而受到制约”；该公司一周后采纳本人的意见，撤消哥哥常务副总经理的职务，专门成立一个贸易部，交哥哥负责，效果很好。5月31日晚弟弟专程来津参观赛恩，同时感谢本人的中肯、有效的建议。
五、 北京D集团总裁的母亲尽管是会计师，但只出任基层二级单位的会计主管，爱人只任一个基层单位内刊的编辑工作，总裁亲属发现企业中存在的问题，都只能按照程序反映和报告给相关权责人员，亲属要向总裁汇报工作，都需要经总裁秘书认可才行。
六、 安徽E集团是股份制的家族企业，四个创业元老的妻子原来都在企业的关键岗位工作，但到了一定规模时，四个创业元老的妻子全部退养、回家。