冯仑论公司的四种死法
不失其所者久，死而不亡者寿。冯仑认为：死亡是从一出生就开始面对和趋进的自然规律。在企业的生命历史上，研究企业的死亡，研究企业家对待死亡的态度。从历史上看，企业有四种死亡的方式：
第一种，社会革命、制度变迁会造成大量的企业的性质发生变化和死亡。比如1949年新中国成立后，1947年、1948年的国营企业和一些民族资本家的企业，经过1956年的社会主义改造，被政府赎买或者没收，变成了公有。
第二种，技术革命导致企业的死亡将是经常性的和大规模的。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。最典型的是，当汽车兴起的时候，制造马车的企业就死亡了；当我们现在用手机的时候，传呼机企业就死亡了；当我们用玻璃杯、纸杯和其它瓷器、陶器时，搪瓷杯就被淘汰了，生产这些产品的企业也就死亡了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些死亡的企业，往往起因于当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术的偏执。最近几十年，技术革命发展非常快，每天由于技术发展导致死亡的企业数量非常大。特别是在网络时代，比如现在搜索手段已经很发达了，那么原来对图书馆进行人工检索的行业就快消失了；比如技术进步让通信变得越来越迅速便捷，那么过去传统的通信方式就没有了。技术变革本身，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态下不知不觉地死去。
第三种，不可抗力和不期而至的灾难如果没有保险，企业就垮掉无疑了。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的是购买保险，预先做一些防范，避免死亡。最典型的是“9·11”之前世界贸易中心的运营商拉里·西尔弗斯坦的故事。世贸中心有120万平方米的写字楼，产权业主是纽新港务局，而承租者拉里·西尔弗斯坦拥有99年的运营权。他在“9·11”之前3个月买了一个抗恐怖主义保险，“9·11”后他获得了保险公司的赔付，于是这个不可抗力没有让他垮掉。
第四种，商业竞争导致企业的死亡。按过去的研究看，每5～7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是由于供需关系的矛盾，造成了强制性的市场供求结构的调整，以及强制性的技术和固定资产更新。比如很多牛奶卖不出去，危机促使企业强制性减少奶牛场规模或制造其它奶制品，否则公司就关门了。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。
冯仑论决胜未来的四种力量
宏观调控声声入耳，步步为营。微观变革，死地求生；公司春秋，企业战国。喜者，笑看万科、联想，称雄六合，饮马纽约；悲者，徒唤德隆、创维，千金湮灭，人何以堪。
第一种力量是制度与制度文明。财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。两百年前，中国的GDP比美国多。两百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这两百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拚上，而应把百分之九十的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。这既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理，以及价值观训练等等方面。只有坚持不懈和经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。正是从这个意义上说，熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能才是英明的。公司有所谓重要的和紧急的事，创造制度是最重要的事，只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来。如果重要的事是一，那紧急的事就是十，只要紧紧抓住一不放，就会做一件（重要的）事，消灭十件（紧急的）事，从而成为商业竞争中的主宰者。制度是制度建设中的硬件，制度文明是制度运行中的软件。建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益作代价与制度进行重复博弈的结果。只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。换句话说，只有融化在血液（利益）里，才会落实到行动中。总之，制度文明比起制度更是一个长期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由领袖崇拜变为制度崇拜，这个国家或者企业持续创造财富的基础才会象磐石一般不可动摇。
第二种力量是正确的核心价值观。核心价值观是一个企业特别是领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，它是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。这种价值观无论在任何企业都客观存在，只不过当它不被领导人放在嘴上到处宣称时，便只能在企业兴衰的历史轨迹中找到蛛丝马迹；而当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的“企业文化”。更有甚者，如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。这就像三个人分别信奉基督、安拉和穆罕默德的，即使比邻而居，谁都知道对方念什么经、做什么事，但绝对互不影响、互不模仿。所以，核心价值观必然会由简单和内在的是非判断、道德指引和行为规范，上升为外在化的企业文化，最终固化核心竞争力。
值得一提的是，核心价值观决定着是非判断、道德指引和行为规范。虽然它不是算账本身，但它决定着如何算账的方向和方式。正因为核心价值观的差别，才导致在同一时间同一地点，同样的交易却有人这么算，有人那么算。买卖人最难的是看那些看不清的地方，算那些算不准的账目。比如，对环保的支出，有人宁愿本着对地球、对人类生存环境负责的态度，在自己的生产过程中加大防止污染的投入，因而表现为短期成本增加、利润减少；另一人急功近利，一边破坏环境，一边攫取眼前的高额利润。短期看，前者利少事多，后者利多事少，后者比前者聪明。但十年以后，前者赢得政府和客户的信任，市场份额稳步扩大，利润成倍上升，而后者逐渐被人抛弃。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。万通历史上曾有过多次是做好人（比如维护信誉）还是做坏人（比如赖帐）的争论。因为做好人短期成本巨大，未来收益往往一时还看不到，而做坏人当下看好像好处多多麻烦小小。所以，多数人容易选择后者。然而，万通幸运的是，我们选择坚持做好人的价值观和行为方式。尽管我们花费了巨大代价，失去很多个人的短期利益，但却使万通从海南泡沫经济的崩溃中幸存下来。不仅如此，“学先进、傍大款、走正道”，“好人、好事、好钱”等等由价值观导引的万通企业文化，推动万通地产逐渐成为市场上最有价值的公司之一。
对一个企业来说，正确的价值观会形成自己的道德力量，从而十分有利于协调企业与外部社会的关系。在急剧变动的社会中，个人、公司与外部各方面的关系往往会发生摩擦和冲突，不同的价值观决定着处理这些矛盾的不同方法。比如，客户纠纷，有人会诚意接待，努力纠错，服务到永远；而有的人则推诿，不闻不顾，甚至大打出手。又比如，对待税收等一系列企业应尽的社会责任与义务，有的人躲避、赖账，有的企业却奉公守法，照章纳锐，支持公益事业。显然，不同价值观引导出的不同行为调节甚至决定着企业与外部的各种关系，从而给自己营造出不同的社会生态。反过来，不同的社会生态又划定了企业未来的生存空间与发展方式。总之，凡是能够赢得未来的企业，必定信奉那些念及他人的价值观和时刻保持对社会及大众人群高度负责的精神。
第三种力量是企业组织形态及其创新方式。商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。企业组织的变革不仅无限扩大着企业疆域，而且使财富的创造过程日益完善，生产效率也十倍百倍地提高。从手工作坊到工厂制度，再到股份公司乃至跨国公司，标志着人类商业文明的每一个阶段的丰硕成果。另一方面，无论家族公司、有限公司、股份公司等实体公司，还是网络时代的虚拟公司，都规定着各自企业的拓展空间与演化模式。开一家汉堡店，只能照顾到附近的客人。但自连锁经营的组织方式出现之后（比如麦当劳），即使远在地球的任一角落，都能吃到同样品质的汉堡。标准化的工厂生产加上跨国资本的组织形式，使传统制造业扩展到全世界。今天我们不会为使用摩托罗拉的手机而惊奇，也不会为使用宝洁的洗头水而目眩。心安是因为理得，理在何处？理在商业组织的创新与变革。
有四种因素推动着商业组织的变革。其一，随着劳动生产率的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断扩大，人们对大规模交易需求的不断增长。需求是商业进步的终极动力。有需求，才有满足需求的企业的生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。其二，信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的发展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，形式也从简单的文字发展到声像同步，无所不及，无所不能。因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。正是有信息技术的支撑，才使跨国经营和标准化管理成为可能，从而使麦当劳和沃尔玛成为商业巨人。可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天发达国家巨型跨国公司的商业霸权。另一方面，互联网也给后起创业的企业以巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先，例如戴尔、亚马逊、雅虎等等。其三，金融技术。信息技术的变革与金融工程和金融服务关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。设想没有发达的资本市场，哪里会有跨国企业的资本巨兽和网络时代新兴企业的传奇故事。资本市场的水平和交易技术的进步完全取决于信息技术的水平。因为资金流动首先是一系列关于钱的信息的流动，企业和投资者的信息是否对称是市场是否完备和有效的最重要标志。最后，当然企业家的能力对企业组织的变革也至关重要。历史上被人们记住的企业家无非是两种，一种是推动组织变革（广义的变革包括生产与交易方式的变革等等）的人，另一种是拥有技术发明从而颠覆商业规则、最终也是缔造新型商业文明关系的人。企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。
未来的商业组织特别是公司组织，只有两个可以选择的方向：即“特种部队”式企业和“基地组织”式企业。前者最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但前台（执行者和执行系统）却越来越直接，越来越简单，越来越精确。例如，美国攻击塔利班时，每三人一组的特种部队，其支持系统竟达五千万美元。目前世界各国军事变革竞相扩充特种部队，使军队进一步轻型化、机动化和精确化，就是例证。军队所要完成任务的对抗性，和在变动环境中迅速反应的机动性，都对组织效率提出最高的要求。一般而言，企业与此类似，随之跟进的变革是不可避免的。而后者，所谓“基地组织”，不过是以独立分子的状态存在的自主组织。它互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。网络时代的小型公司、虚拟公司和在家SOHO的自由职业者便属于之类企业。万通既然已经使资本社会化，而且从事着与经营规模关系密切的房地产行业，我们未来的组织型态只能借鉴“特种部队”。不仅整体上朝大后台、小前台、高效率、善应变的方向演化，而且每个岗位和员工必须经过特殊的和高强度的训练，成为各自岗位的“特种战士”。
第四种力量是时间和毅力。一件事，一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。例如有人去夜总会找小姐，当时给钱是嫖，一星期给是礼品，一个月给是友谊，一年后还给是爱情，一辈子都给那就叫婚姻。显然，时间不同，不仅算账的方式不同，道德评价的尺度也完全不同。所以，一个伟大的人或者杰出的企业家，你要想拥有未来的事业，首先要对准备付出的时间在内心有一个承诺：一生一世，还是半辈子、三五年。你制订的目标越高远，实现起来就越困难，所需要的时间就越长。反过来说，一个有价值的未来，你必须以支付足够长的时间为代价，时间越长，越不可战胜，越发辉煌。无论个人、公司还是国家，其财富都是时间给的，都是朝一个正确的方向连续积累的结果。
在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力。毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也锻造着不断坚持的毅力，所谓“人必有坚韧不拔之志，方有坚韧不拔之力”就是这个道理。
另一方面，即便是从算账来看，时间长短也决定着一个企业的未来价值。比如物业投资，常常一个收租物业短期（如一年）租金回报可能只有百分之五，但长期（如二十年、三十年甚至更长）来算就会是百分之二十以上。同样说一个长期的时间概念，婴儿可能以秒计，中年人以年计算，而百岁老人则会以十年去计算。显然，要想赢得一个企业的未来，把计算得失的时间单位拉长到十年以上，才是聪明之举。阿拉法特为建立巴勒斯坦国，出生入死46年，虽然生前未能如愿，但46年的不息奋斗本身已是巨大的成功，赢得了所有朋友和敌人的敬意。
冯仑论讲地产的四种人：
京城著名房地产商、万通地产董事长冯仑称：对房地产发布言论最多的有四类人，分别是经济学家、政府、消费者和业者。第一种人经济学家总在讲危机、讲困难、讲崩溃，以此为生，乐此不疲，却讲的最不对。第二种人是政府，政府总在讲公平，总在担忧百姓买不到房子；第三种人就是消费者，总是讲黑心价高，黑心的开发商，这也是完全可以理解，追求美好生活的愿望谁也挡不住；第四就是业者，房地产商、投资者，总是在讲机会，在讲可能性，在讲未来。”“回过头来看四种声音谁讲得最对呢？我排了一个序，讲得最对的第一是政府，第二是消费者，第三是业者，就是任志强任总这样的，最不对的是经济学家。
冯仑论赚钱要靠钱以外的四种功夫
第一种功夫是将自己的姿态放低。钱以外的能力之一是做人的能力，特别是做人的姿态。我发现凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人尊敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。按北京话来说，挣钱要像孙子，花钱要像大爷。
第二种功夫是价值观。钱以外的第二个能力是价值观。价值观是我们判断是非善恶的简单标准。你之所以做这件事而不做那件事，之所以这么做而不是那么做，就是价值观。MBA经常讲差异化竞争，差异化的战略在产品、在营销方法这些方面，几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，这就是为什么有些人能够成功，有些人不能够成功。所谓价值观，就是在你心里跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，你需要拿一个尺度来衡量、来决策，而这个东西会引导你朝不同的方向去走。例如，我们看马云，不要看马云成功的故事，而应该看马云是怎样在微观决策的时候，判断细小的是非。比如马云在上市的时候，他只拿了5%的股份，这就是价值观。还有一些人，会把70%的股份变成自己的。而这个价值观会导致未来非常多的人生故事和结局。
第三中功夫是毅力和耐心。钱以外的第三种能力就是毅力、时间。为什么坚持这件事很重要？因为如果你没有理想，就不可能有毅力。所有的人在做事情的时候，最后不是比一个结果，而是比一个过程。一件事情的性质由什么决定，我认为取决于两方面。第一，取决于时间，时间不同，对这件事的评价完全不一样。第二，取决于你跟谁做。做企业也是这样。如果我们在做了三年的时候垮掉了，大家可能把我们随意看待。当我们30年还在这儿的时候，大家开始有一些敬意。当300年后这个公司还在的时候，大家开始顶礼膜拜。所以时间是一个很好的东西，它可以考验你的价值观和做人的姿态。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，大部分都教我们把事往慢里办。通过慢能够把事做好，所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依，这就是中国人的智慧。所以你要有毅力。
第四种功夫是正确判断未来。上面讲的都是刚开始挣钱，怎样能挣到钱的故事。当一个企业已经发展得不错的时候，实际上也面临着更大的挑战，钱以外的能力，就是你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。我在公司已经做了17年董事长，没有做过一天经理。我发现我能干的工作并不多，但是很费神。因为我就干三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。这其实非常难。第一，你永远要看别人看不见的地方。当一个企业正常发展时，要看那些看不见的东西，包括风险、机会，很多我们还不知道的未来变化的趋势。这些工作需要企业的领导花很多时间。所以我经常说，我要跟神、跟先知做邻居，这样才能看见别人看不见的地方，我们要有一个方法去看趋势、模式、危险、机会，这些很重要。这些东西属于钱以外的东西，并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。第二，算那些算不清的账。眼前最简单也最现实的是我们捐献灾区多少钱合适，社会的情绪，公众的期待跟捐多少钱有很大的关系。更复杂的账还有，比如说我们要找一个合作伙伴，可能有五个人站在你门口都可以给你钱，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱，你找谁？土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱决策慢、按规则来、干预不多，但是该管你的地方，又决不妥协。所以作为一个企业、一个领导人，这种能力就是你怎么在算不清的账里找到确定。第三，做别人不做的事。例如履行企业公民的责任，去救灾、去环保，做各种各样的事情。这些事情是经理人不太愿意做的事情，因为又占精力又要出钱，董事长就要做他们不做的事情。
冯仑论世界上的三种人
世界上只有三种人。一种人只忙过去的事，那叫历史学家、死人或犯人。第二种人只为现在奔忙劳碌，那叫普通人、平常人。第三种人是站在未来的终点教化我们，那是神，是上帝，是安拉，也是穆罕默德。我们要想赢得未来，只能在普通人和神之间找个位置，看到的未来越远越清楚，就离神越近，就越是能人、超人。反之，就越可能落入窠臼，成为普通人。企业家就是要做超人，就是要在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。
冯仑论人生四个必修课
人一生有四个必修课（大家不一定要去做）：一是做牢一年无罪释放，千万别埋怨政府，这一年让你想清楚了是非；二是癌症误诊，知生死；三是离异无子女，知爱恨；四是SARS误诊，知人心不古，世态炎凉。人必须要有特别的经历才明白道理，才不紧张。
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冯仑语录经典精选
冯仑用洞房来比喻开发商是否存在暴利的问题：“相当于去看别人结婚，都说是幸福的，因为你看到新娘最美丽、新郎最温柔的一面，那么5分钟之后是不是幸福呢？结婚之前是不是吵架，结婚之后是不是闹别扭？不知道，因为大家没看到。我们现在看到的都是房地产在洞房的状态，但我知道，在洞房之后的时间多数都是熬着的。”
冯仑谈土地储备时说：“老婆多了不一定幸福，土地多了不一定赚钱。”
★人到底能走多远？其实自己并不知道，谁知道呢？心知道，脚知道。
★人之所以受限制，是因为内心太小，行走、阅读、交往…能增长内心，内心大了，才能坦然、通泰、豁达。
★人不能成为神，但可以努力成为在神隔壁的人；人很难成为伟人，但至少可以努力去成为伟人的朋友。
★四十岁前，多研究多学；四十岁后，多经历困难，去体会各种未知，去实现年青时的梦想。
★能坚持一个信念几十年，时间本身就是一种业绩、一种成功，那时结果就已经不重要了。我们的理想就是靠时间来折腾。
★生活的偶然性,实际上并没有太多高深的东西,就像你偶然嫁给了谁,一生就跟了谁,这就是命运。
★人的差别不在于他经历不经历很多事情,关键在于他的坚强和意志力,所以为什么说伟大是熬出来的,伟大从来就不是设计出来的。
★必须要志向非常远大,毅力才会顽强.过去常讲”君子立恒志,小人恒立志”。一个伟大的人一生选择一次,一个平凡的人每天都在选择.记得毛主席曾说过:”错误到头了,真理就出现了.”所以,有时你不仅是要坚持正确的,也要敢于坚持自己认为是正确的,但别人认为是错误的东西。
★人的事业是个马拉松,在一个弯道处,前后的次序都会有所变化,但最终跑到底的是最有毅力的人,而不是某一段跑得最快的人,最后的胜利正是发球跑得最有毅力而又不跑错方向的人。
★一件事，一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。所以，一个伟大的人或者杰出的企业家，你要想拥有未来的事业，首先要对准备付出的时间在内心有一个承诺：一生一世，还是半辈子、三五年。
★牺牲一个人,让一群人受益。历史就是要委屈一些人，它让你死，你就死了，这就是历史的代价。对于历史的进步来说，个人不能有公平不公平的情节，如果牺牲你，就牺牲你了，对于历史的进步来说，这是太小的一件事。如果剩下来了，也不是个人的能力，而是大时代的选择，所以要惜福感恩。
人在江湖，杀人是正常的，不杀人反而成了异类，就像一头狼，不会吃肉，一个劲地吃草是很危险的——做吃人的狼不做吃草的羊。
在海口看见那些烂尾楼就像看到了初恋情人如今已经满目疮痍。而看见那些新起的楼盘，就像看到了初恋情人的女儿，猛地一看有点眼熟，仔细一看又不是。
我们俩(冯仑(冯仑博客|冯仑新闻)与潘石屹(潘石屹博客|潘石屹新闻))不叫分家，是“协议离婚”。为什么“离婚”，因为大家对下一步怎么走都没有底。他执意要往东走，就可以活下来。我说往西走，可以突围。谁也说服不了谁，只好兵分两路。只有站着的男人才配当梦中情人，躺下的肯定不算。
万通有一点算是典型，所有民营企业犯过的错误我们都犯过，但是其他民营企业取得的成就我们可能没有达到。做生意应坚持这样一个观点，就叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。
在取利过程中如果你是依法挣钱，依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。比如说社会发展方向，股东分红、员工要工资、政府要纳税，这就是义，而且，往往只有你先接受义之后才能挣大钱。
最大的教训就是不懂千万别装懂，装懂以后被人点醒了赶紧改正，改正了以后就要付诸实施，再别犯同样错误。心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。……我觉得要心平，就是把欲望控制在一个自己能够驾驭的领域内。
最大是一个结果，不是原因。不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好最后自然发展为最大。
海南也有很多失败的事情，都有很多种面对方法，我们采取最简单的办法——站在这里用别的填补。这是最笨的办法，但我也认为是最强大的办法。我本可以重组、不认账，但我们在海南没有。相反你发现，采取了很多多余动作的人都死了，这就像走平衡木，30%在翻跟头，70%在走平衡，如果倒过来就不行了。(这就是王石(王石博客|王石新闻)先生为什么会说“冯仑的忍耐力和责任心不是一般人能够比的”的原因。)
我现在知道一个企业都是从小长到大的，别着急，而且创业大概有一年半到两年是瓶颈期，特别难，然后突破瓶颈组织成长，组织膨胀、业务膨胀，然后陷入经济危机，这时迅速调整，调整过来就好了，调整不过来就死掉。所以我清楚，头两年要克服瓶颈，之后要控制组织，有了这样一套东西以后，我们心平气和了，知道一个企业要做大要有很多年时间。
新经济，应当说是新工具演化出来的新经济。工具本身既是工具也是一部分人的目的，对制造工具的人来说工具本身是它的目的，但是对于使用工具的人来说仅仅是工具。
公司是个是非地，商场是个是非地，商人是个是非人，挣钱是个是非事，变革的年代是是非的年代，怎么样在这么多是非里面无是非，这就要求人有非常好非常稳定的价值观。是非取于心，很多是非是心不平产生的。
身体是革命的本钱，但对我们这些男人们，革命才是身体的本钱！你的企业你的事业停步了，你还有什么本钱！第一，我是看别人看不到的地方;第二，算别人算不清的账；第三，管别人不管的事情。我认为董事长就做这三件事。
所有的伟大都是事后的追溯，绝不是事先的设计。所有人说事先设计的伟大，那是骗人的，伟大只是事后的追溯。当我们追溯伟大时，如果能找到一些当时的伟大基因，这算是客观，如果没找到这些基因，而只是自己在粉饰自己，那叫欺世盗名。
跟谁一起做事决定事情的性质。民初名妓小凤仙，她要是找一个民工，扫黄就扫走了；她找蔡锷，就流芳千古；她要是跟华盛顿，那就是国母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，而在于你跟谁做。
★在中国做事,根本就不可能抛弃传统。做生意，从别人那里拿钱，无异于夺人贞操。……就那么一句，不会说，说一辈子，也说不出来；会说，3分钟就能将这句说出来。……尽管时间少任务重，但决不能照直说：“我就缺钱，你给我投钱。”这就像谈恋爱，不能照直说：“我就缺个老婆，你干不干？”还得先要谈风花雪月，谈理想，谈未来，而最后实际就缺一个老婆。
口号可以产生激励，口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西，而正常经营和建设恰恰是企业最需要的。
地主地里能打多少粮食，预期很清楚，一旦预期清楚，欲望就会被自然约束，也就用不着再努力，所以，会过得很愉快。企业家不同，企业家的预期和他努力相互作用，预期越高努力越大，努力越大预期越高，这两个作用力交替起作用，逼着企业家往前冲。
创业之初，我们就在讲守正出奇，所谓守正就是要遵守各项法律政策，70%要做正，30%可以变通。所有企业在成长过程中都将面临很多灰色的东西，我只能这样跟你说，万通在这些企业里面是做的最少的，而且是能不做就不做，所以，我们一直没有出事。我们很少靠个别官员支持我们，我们没有什么所谓的后台。
时间决定一件事的性质，包括企业的性质。时间不同，不仅算账的方式不同，道德评价的尺度也完全不同。比如赵四小姐16岁去大帅府跟张学良，她去1年，是作风问题；去3年，是瞎搅和；一去30年，那就是爱情。例如有人去夜总会找小姐，当时给钱是嫖，一星期给是礼品，一个月给是友谊，一年后还给是爱情，一辈子都给那就叫婚姻。
人生不能设计，你只能面对。做房奴活该是指你的愿望和能力要匹配，五岁就娶媳妇，那是做不好老公的。人，特别是男人，要跟时间去搏斗，这才是真正的男人，所以我老说伟大是熬出来的。(论阿拉法特)男人的毅力是用时间来描述的。
在一个制度环境不确定的时候，男人实际上是要用时间来跟体制搏斗的。我老说把丧事当喜事办，把痛苦当成男人的营养，把时间当成腌咸菜的缸，我就成了缸里头的一棵菜，最后变了味了。
我记着李敖有一首歌叫做《只爱一点点》，就这一点点非常重要，我们正因为想努力超越这一点点，我们当时就做了非常多的约定，比如说我们约定不能有第二利益来源，我们六个人除了在这儿的工资，任何地方不许有其他收入。第二个所有收入透明。第三个我们不许有外国护照，不许转移资产。这一系列的土政策六个人都坚守了，所以这样的话我们才能做到，在1995年时候，我们最后想了一招，叫做以江湖方式进入以商人方式退出。