医药企业“牵手式”营销浮出水面

中国市场扩容促在华外企调整运营策略，与特色内企合作或成其开拓市场的不二选择，同时也将促进国内商业代理模式升级

    “我一直在想怎样实现产品更快、更有效、更广的覆盖？我们自己的队伍在做一些工作，很希望国内企业来和我们联合做这件事。”上任伊始的辉瑞中国区总经理吴晓滨日前在接受《医药经济报》独家专访时，频频向国内企业伸出橄榄枝，表现出强烈的合作意愿。

    “不并购，求合作”的外企心态无疑将催生新的市场机会，而国内也有一部分企业正在研究外企的需求，区别于大商业公司的“大而全”，这部分企业希望通过把某些领域的学术推广做深做透，以分得一杯羹。可以说，传统的代理商模式正在升级。

    “求合作”的“牵手”

    在中国的持续快速增长，在让这些跨国巨头赚得盆满钵满的同时，也带来了管理上新的挑战：引进中国市场的产品越来越多，数量越来越大，区域越来越广，也意味着过去的营销体系面临威胁。“外企架构的细化是一个趋势，必须细分。”吴晓滨认为，辉瑞也采用新的六大事业部架构，改变过去的一个销售部、一个市场部的体系。这在外企中也并非个案，阿斯利康等企业也做过类似的架构调整。

    除此之外，产品线的增多对外企而言，也带来了实际问题，“那就是精力有限，不可能每个产品都顾及到，自己没有力量做更多的事情。”吴晓滨最近一直在思考的问题就是，如何让更多的患者使用旗下的产品，如何进行更广泛、有效的市场覆盖。“辉瑞有很多品种，不少品种并不在我们的主流经营范围内，事实上，这些是很好的药，甚至在国内没有仿制品，但我们自己没有力量做更多的市场工作，所以我们希望找到国内的合作伙伴一起来做。”在他看来，合作可以通过多种方式实现，而对象也不仅仅局限于商业公司，拥有资源的第三方机构也在考虑之中。

    事实上，资源的有效整合已经上演。去年12月，武田与辉瑞宣布达成一项协议，辉瑞将在中国与天津武田药品有限公司联合推广武田的糖尿病治疗药物艾可拓。这项具有排他性的联合推广协议将基于艾可拓在中国现有的销售能力，通过增加人员力量以支持产品市场开拓和销售，并运用辉瑞在中国现有的业务覆盖来扩大产品的销售，艾可拓净销售额中的固定比率将计入辉瑞在中国的分支。但这种在国外非常普遍的“牵手式”营销，目前在中国并不多见。

    推外企“顾不上”的品种

    “我们的主要盈利来源于帮助外企推广他们‘顾不上’做的品种，通过学术推广的方式把市场做深做透。”华东医药上海佰升医药有限公司副总经理张石方曾表示。让记者好奇的是，他的这一定位与一些外企的需求颇为吻合。而这家商业公司在创办不到2年的时间里发展迅速；该企业的精力主要集中在生物制品领域，并拥有自己的临床推广队伍。

    在张石方看来，一些外企的“非主流”品种其实很有市场潜力。而外企会选择他们进行合作的原因，可能是因为他们的模式与大型商业公司存在差别。“我们是定位于做专业的营销公司，品种不求多，关键是要通过自己的队伍做临床学术推广，专注于某几个领域。而这种专业化推广需要一定的积累，也需要提高对队伍的管理能力。”他们的一个目标就是：让生产企业的部分职能转移。

内外药企合作变奏

    此外，也有一些业内资深营销人士认为：“双方确实有合作空间，但在实际操作中，外企一般要求较高，比较难达成一致。”

    张石方表示：“双方一定要合适，有相同的价值观，这是实现双赢的前提。”而他们在合作开始前也会对产品进行详尽的分析与评估，市场状况、价格水平、医保情况等都会在考虑当中，然后再进行谈判。在达成合作协议后，对产品的品牌形象维护、推广力度都会按照委托方——外企的要求进行，以满足其需求。

    而从整个过程中，也不难看出市场对商业公司的选择要求越来越高，升级在所难免。“药品代理制升级是指厂商之间由松散式的短期利益合作转向紧密式的长期战略合作。随着终端医药市场格局的日渐清晰，渠道结构也会向集约化方向发展，医药流通价值链的整体效率将有所提高，制药企业的竞争策略更加会向终端转移和聚焦。致力于终端网络建设、具备专业化推广能力的代理商和服务商更会受到制药企业的青睐。未来的药品代理制应当是厂商之间基于能力互补、资源共享的长期战略合作。”有专家认为。而且，在流通大变革的环境下，除了几大商业巨头纷纷圈地抗衡外，升级蜕变为专业的特色商业公司也最有可能实现突围，“真正有发展前景的医药商业一定是那些能为上下游提供必需服务的企业，也就是说，对上下游作用的大小，决定了商业企业的发展空间。”