写这个题目对于我来说是非常沉重的，庆幸的是“中国企业为何不能”后面还加有一个大大的问号。因为，打造品牌所构建的战略欠缺的我们，还是可以从可口可乐“能”的身上，寻找到一条适合中国企业自身发展的道路。

首先申明不是提倡我们中国企业去模仿或跟随可口可乐学习，而是研究可口可乐提高我们的品牌竞争力。

　可口可乐整合水业务的另一面

海尔的张瑞敏先生说：“海尔的利润薄如刀片。”说明家电行业经过价格血拼之后，利润已经微乎其微了。然而，中国水市场的竞争，同样地可以用残酷两个词来形象，一瓶矿泉水有的品牌已经降到了一元以后，可口可乐水业务可谓竞争压力沉重，就像本文题目提到“中国企业为何不能”一样沉重。

在中国水市场上，可口可乐公司旗下有三个品牌：冰露、水森活、天与地。这三个品牌之间并没有什么大的区别，只是在中国有南北区域市场之别，相互之间竞争无疑是存在的。在行业竞争还没有激烈的条件下，可口可乐公司这样布置品牌战略是相当不错的，一方面可以通过市场的试验寻找出正确的方法，另一方面可以锤炼出真正的品牌实力。但是随着娃哈哈、康师傅、怡宝等一线品牌以及一些杂牌军的加入，水市场真正竞争激烈时，可口可乐公司就出现的软筋。

“水业务变成单一品牌的整合基本上已得到落实。”可口可乐大中华区负责人表示。这意味着可口可乐整合旗下三个品牌，舍弃其中的两个品牌。

可口可乐公司整合的策略也比较妥当，不是一下子将两个品牌舍弃，而是慢慢地淡出市场，无论是对合作伙伴，还是对消费者，都是预留了“适应”的时间与空间。可口可乐有如此魅力整合水业务，从另一面反映出可口可乐敢于聚焦的决心，通过聚焦一个品牌来代表品类。当可口可乐三个品牌都在水市场存在时，装得是同样的水，可以说产品没有任何的差别，唯一差别就是品牌名称。冰露从中胜出，成为可口可乐水市场中的未来唯一的品牌，说明可口可乐敢于放弃原来没有差别的两个水品牌，这正是可口可乐“能”的表现。

问问中国企业，谁敢把自己现在经营的三个品牌舍弃掉两个，不要说舍弃品牌了，就连自己企业经营不善的产品，实际上已经没有市场前景的产品，很多企业都不敢大胆地摒弃的。可能中国人比较重感情，对自己的产品总是怀着依依不舍之情。

但是，我们不要忘记了，商业是无情的，竞争是优胜劣汰的。如果品牌在市场没有竞争力，企业生存的希望会破灭，再依恋自己的品牌与产品也是没有任何出路的。这就是中国企业为何不能的方面。

　100多年历史的企业真正的魅力

历史总是非常诱惑人的，历史更是能考验人的。在1883年诞生的可口可乐，现今已经有100多年的历史了。在将自己的产品卖能只有两个国家没有出售的时候，可口可乐公司的品牌战略展现出真正的魅力是非常值得深思的。

千万别提可口可乐公司的产品具有什么创新性，或者有什么高科技的元素在里面，唯一有的是其锁在银行里的神秘配方。但是真正的去考究的话，那是可口可乐品牌战略出色的一面，把自己的品牌故事演绎得淋漓尽致。除此之外，恐怕可口可乐公司的产品没有任何过人之处了。

这就是可口可乐公司的真正魅力所在，将没有任何差别的产品卖到世界的每一个角落。这里我们还可以说可口可乐公司诞生的时间早，可是在中国并没有比中国的饮料品牌早。

可口可乐也曾经犯过一些错误，比如不顾聚焦品牌的竞争力，推出新配方的可口可乐，结果遭遇到品牌发展史上最大的失败。还有无糖可乐（零度），如果从中国市场来看，零度靠广告轰炸出短期的销量之外，注定会被淘汰的。因为这虽然顺应了中国人健康的消费理念，但是可口可乐在消费者的大脑中建立的认知，已经无法改变了。

何况，在王老吉这种更健康的饮料出现之后，中国凉茶属于草本植物的饮品，还吻合了中国人甚至世界的从健康的消费理念。这从全球可乐类饮料的总体销量不断下滑的趋势可以预测出来的。

然而，可口可乐公司的品牌战略魅力所在就是不断聚焦于自己的核心——真正的可乐，这是可口可乐的生存之本，这是可口可乐一直以来最有价值的体现。因为，可口可乐无论怎么延伸，都保持在“水”的范围内。要不，百事可乐、非常可乐怎么竞争也无法争到第一的位置。事实上，我们中国企业的娃哈哈，早已经延伸到童装行业了。这就是我们“中国企业为何不能”的地方。

不是批评或者说我们中国企业没有这个能力，而是我们中国企业能力非常大，不断地延伸到了很多行业。卖白酒的企业去卖汽车了，卖衣服的企业去搞房地产了，看那个行业容易赚快钱，那个行业机会比较大，中国企业就投入那个行业中发展。这也难怪中国企业一直做不到世界500强真正的原因。

　　毛泽东兵法中的集中思想

商战如兵战。在中国抗日战争中，毛泽东领导我们的队伍是采用什么办法取胜的，从毛泽东的话中我们可以得出一个词：集中。

“集中兵力、运动战、速决战、歼灭战，都是必要的条件，而集中兵力，是首先的和主要的。”

“从战略防御中争取胜利，基本上靠集中兵力这一招。毛泽东总结性作出红军抗战胜利的关键点。”

“集中优势兵力，各个歼灭敌人。”

“分兵发动群众，集中歼灭敌人。”

……

“集中”这一词是毛泽东兵法中的精髓，从战争中学会战争，那是最难能可贵的。在抗日战争与解放战争中，毛泽东领导的红军都能够以弱胜强，赢得战争最后胜利。无论是抗日战争中面对强大的日本帝国主义的军队，还是解放战争中面对的蒋介石精良的美式的军队，都败在以毛泽东为代表的中国共产党领导的队伍手下，这个说明了什么道理。

抗日战争中，整个抗战的环境对于毛泽东领导的红军来说基本上劣势，但是，毛泽东以集中兵力优势的原则，在日本帝国主义战线拉得太长，强势的兵力无法集中情况下，针对其其致命的弱点歼击。实现了无论是先期采用游击战，还是后期的运动战与阵地战，都毫无疑问地保持集中兵力的优势来攻击分散兵力的弱点。

解放战争中，蒋介石更是借助美国帮助，军队武装全为精良的美式武器，同样败于毛泽东领导的队伍手下，关键的因素是蒋介石缺少人民群众基础，没有毛泽东“从人民中来，到人民中去。”在抗日战争时期已经开辟了“革命根据地”的人民群众基础，在广大人民群众的支持下，即使蒋介石空有精良的美工武器武装的军队，也无法与红军抗衡，最后退缩到台湾。

大家都知道，当时整个抗日战争与解放战争的环境对红军都是不利的，但是，毛泽东领导的红军，运用了“分兵以发动群众，集中以歼灭敌人”的集中的思想，赢得了战争的胜利。任何时候，以人民为基础，集中人民的力量，永远会是胜利的一方，这是千古不变的定律。

在兵战中，我们毛泽东都能如此，为什么我们中国企业没有真正去借鉴呢！可口可乐就是深谙这个思想，赢得了100多年的市场辉煌。打造品牌过程中的集中，同样以目标顾客为主，让顾客来保护品牌，也是千古不变的定律。

可口可乐能，为何我们中国企业不能呢？不是我们实力不强，历史上大多数商战与兵战的成功案例是以弱胜强的。不是我们没有机会，而是我们机会太多了，导致我们中国企业四处出击。看我们中国的健力宝，这个民族品牌本来是很有希望的成为世界的魔水的，为什么没落了呢，企业管理的内部是一部分因素，但是品牌战略发展不明朗，导致企业不断寻求资本的加入运营，才让品牌慢慢淡出我们的视野的。

记得我们向一家白酒企业做品牌战略发展的报告时，当我建议把多余的品牌“砍掉”，聚焦于九江双蒸酒这个最具有核心竞争力的品牌上时，企业的管理者似乎马上跳起来，想把站在提案的我打倒一样。因为我知道，在主要竞争对手红米酒不断冲击下，加上一群跟随者以更低的价格截击市场时，九江双蒸酒必须聚焦资源的优势，才能打仗这场“中国米酒第一”的战争。何况，“有华人的地方，就有九江双蒸酒”的认知，已经让九江双蒸酒沉淀了丰富的资源。烙印了一个见证华人拼搏世界的足迹，一个代表100年的广东特色味，无疑是企业未来区隔竞争对手最具有价值的心智资源。为何我们中国企业弃之不用呢！我最后只用了拿破仑还没有兵败滑铁卢时，其副手说过一句耐人寻味的话概括：“主帅，我们的战线拉得太长了！”

我们中国企业不缺少什么，就是缺少学习学习怎么样把所有的鸡蛋放在一个篮子里的勇气与智慧，然后耐心地慢慢地让这个篮子沉重起来。这虽然风险有点大，但是商业永远是存在风险的，并且风险越大，商业回报率越高。这不值得我们中国企业一拼吗！