编者按：在山西煤炭资源整合中，七大整合主体的地位举足轻重。这些煤炭巨头在“后煤改”时代的发展路径不仅直接关乎整个山西煤炭资源整合的下一步走向，更关乎山西这一全国能源基地的新格局。其中，整合后矿井数量居七大主体之首的山西省煤炭运销集团有限公司（简称为山西煤销集团）格外引人关注，为此，记者采访了该集团董事长刘建中。
截至２００９年底，山西煤销集团兼并重组整合矿井４２５座，占山西省地方被整合矿井总数的１５％左右；整合后矿井共１６３座，占整合后七大主体矿井总数的３０％左右，保有储量１０１亿吨，产能可达１．３亿吨／年。
与山西省属五大煤炭集团相比，山西煤销集团长期以煤炭运销业务为主、生产为辅，在煤炭生产领域的影响力有一定差距。
“随着能源基金的取消，煤炭大企业、大集团格局的形成，煤销集团原有的功能正在逐渐退出历史舞台，接下来必须转型。”山西煤销集团董事长刘建中的态度客观且务实，“而煤炭资源整合为我们的转型发展奠定了重要基础。”
如果说煤炭资源整合是刘建中眼里的起跑点，那么终点就是现代化的亿吨级煤炭集团。而以现代企业制度与资本运作为强大后盾的现代化煤炭生产、专业化煤炭物流、多元化非煤产业是建构这一愿景的三大支点。
现代化煤炭生产
一是煤炭资源相对缺乏，二是煤炭生产经验不足，山西煤销集团整合后矿井数量为什么会居七大主体之首？
“一是转型发展的紧迫感，二是地方的支持，山西煤销集团长期以来与地方经济联系紧密，我们在新的发展战略中又提出以依托地方经济、反哺地方经济为切入点，二者构成了资源整合工作顺利进行的重要因素。”刘建中解开了我们的疑惑。
现实考量的背后是山西煤销集团的远景定位。“比照发达国家的煤炭产业，中国煤炭业的突出问题是矿点多、管理分散，从而导致矿难频发，资源破坏，腐败滋生。如果中国可以建设十个亿吨级的煤炭集团，不仅能大大提高煤炭产业集中度，而且能够对国家能源安全起到支撑作用。山西煤销集团就是要做这样的亿吨级煤炭集团。”熟稔国内外煤炭业发展格局的刘建中向本报记者分析。
尽管在煤炭资源整合中取得了不俗表现，但面对１６３座分散的大小煤矿，安全投入欠账较多，技术装备落后，缺乏专业人才和管理大矿经验，加之安全生产保障体系和监管体系尚处于起步阶段等诸多问题亟须解决。对此，刘建中给出了三个关键词：现代化、高效、本质安全型。
“现代化主要指装备水平。高效则是要求成本低，效率高，比如人均效率、吨煤利润、吨煤费用、万吨掘进率，我们都要与最先进的指标，全国平均指标进行对比。本质安全型则是系统合理，监控到位，装备到位。”刘建中具体分析说。
山西煤销集团已进行了一系列探索，由该集团控股，与中国神华集团联合组建的晋神能源有限公司就是对山西河曲沙坪９座年产量总计不足３０万吨、回采率不足３０％的乡镇小煤矿的整合。据了解，这是山西省目前大集团整合改造地方小煤矿规模最大、建设速度最快的样板工程之一。现在，沙坪煤矿已建设成为年产２４０万吨煤炭的现代化矿井。
“现代化煤炭矿井建设关键是缺乏专业人才，必须大力招募人才，同时加强企业内部培训。”刘建中坦承问题的同时仍信心满满：“１６０多座煤矿中，我们今年将拿出５５座集中建设，年内要求２５座煤矿达标。目前集团公司每月开一次党政联席会，每星期都下去一一落实矿井设计、地勘、工农关系、协议资金、设备等问题，安全生产管理局每旬听一次会。三年后，５５座矿井全部达标达产，就能形成近８０００万吨产量。”
专业化煤炭物流
随着现代化煤炭大生产格局的逐步形成，诸多专家开始呼吁建立与之相适应的现代化大煤炭物流体系。对此，搞煤炭生产出身、在煤炭销售领域摸爬滚打十几年的刘建中持有同样观点：“对于亿吨级煤炭大集团，现代物流业是关键。”
经过二十多年的发展，山西煤销集团一方面已拥有２７３个铁路煤炭发运站，２８７个煤炭销售营业站、４９个出省煤炭管理站，６０多个储配煤场和行销全国２６个主要省市的煤炭销售网络；另一方面，长期以来替政府管理，靠财政返还，以“抬杆收费”为主营业务。在刘建中看来，山西煤销集团尚未真正建立起自己的市场体系，仍面临物流服务体系刚刚起步、物流链节点资源掌控不力的严峻挑战。
山西作为全国最大的煤炭能源生产基地，每年通过铁路、公路运输出省的煤炭量可达５亿吨左右，省内工业企业供煤量在１．９亿吨左右。“仅从事公路煤炭运销的重卡就有４０万辆，按五年淘汰周期计算，这是很大的一块儿蛋糕。”山西煤炭物流业的巨大潜力给了刘建中很大信心，“我们要形成‘三强’式即货源掌控力强、物流承运力强和市场影响力强的物流经销服务体系，最终建成具有国际竞争力、中国最大的煤炭物流服务体系。”
围绕这一愿景，山西煤销集团２０１０年已经在煤炭物流经销组织、资源采购、通道建设、运力资源、营销服务以及站点管理等主要物流节点上展开了布局。
“每个方面都有很多细节，比如公路方面要加快组建物流配送公司。采取自建、吸纳整合社会运力资源等方式，建立统一的物流运输服务组织和规范的物流配送标准体系，实行统一服装、统一标识、统一管理、统一调度、统一结算。我们正在研究如何和一些机制灵活的民营企业合作。”刘建中说，“２０１０年是起步年，目标就是初步建立起专业化物流服务体系，煤炭经销量、销售收入和利润同比增长２０％。”
多元化非煤产业
煤炭企业大力发展非煤产业是山西省近年来实施转型发展的一大特色。数据显示，２００９年该省省属五大煤炭集团实现非煤收入１１８６亿元，同比增长２９％，占其总收入的比重达４９．３６％。
无论从宏观趋势还是从企业自身的转型发展需求，山西煤销集团非煤产业的多元化路子非走不可。事实上，该集团在旅游酒店、有色金属、煤化工等非煤产业方面已有较长历史和相当规模，但鉴于管理体制僵化、运行机制不活等原因仍然很薄弱。“煤销集团的优势和切入点是与地方经济紧密联系，我们正在煤层气开发、煤化工项目、非煤矿山及旅游等产业上与地方展开合作。”刘建中告诉记者。
目前，非煤产业已经被置于山西煤销集团三大支柱产业之列。主要集中于煤机制造、有色金属、煤化工、新能源、房地产以及酒店旅游、新兴农业、ＩＴ科技等八大板块。“２０１０年主要是加快非煤多种经营重点项目建设，经营总额力争达到２０亿—２５亿元，五年后突破１００亿元。”刘建中说。
对于如何在多元化产业领域取得突破，刘建中说：“还是人才问题，目前正在组建多种经营管理机构，吸引专业化人才。比如我们在忻州与一家煤机厂签订了合作协议，就是要利用他们的人才在山西北部筹建一个地区煤机制造修配中心。”
值得强调的是，刘建中正在琢磨如何将自身的煤机制造业与煤炭生产、煤炭物流业有机联系起来：“比如锚杆，不少矿井各自为政，重复建设，我们就可以进行规模加工，统一配送，从而降低成本。”
为三大产业助力护航
“煤炭资源整合落地资金和技改扩能、上机械化的项目建设需要资金保障；现代物流配送体系建设、非煤产业项目建设，也需要大量资金做支撑。初步匡算三到五年内，需要投入４００亿—５００亿元。”刘建中告诉本报记者。
庞大的资金从何而来？在刘建中看来，这并不是难题。山西煤销集团一方面已与中国农业银行、中国工商银行、中信银行签订了战略合作协议；并拥有四大国有银行、深发展、招商、中信等银行的授信合同，资金总额达４００多亿元。另一方面，与相关金融机构开展了租赁融资、五年期信托融资等业务。据了解，委托招商银行承销的５年期４０亿元中期票据已通过中国银行间市场交易商协会注册，首期１０亿元已于４月２２日发行。据了解，利用太工天成的平台优势，逐步梳理资产，推进资本市场正常运行也将是该集团未来资本运作的重头戏。
较之资金支持，从根本上完成从半政府半企业体制到现代企业大集团体制的转型，对于此时的山西煤销集团更具挑战。
尽管按照“两级架构、三级管理”体制，山西煤销集团母子公司两级架构已经形成，集团公司作为决策中心、投融资中心和风险管控中心的组织保障作用日趋显现。但刘建中认为，集团内部仍存在管控不力、利益取向分化的现象，队伍建设失之于宽、失之于软、失之于散的局面未能根本改变。
目前，山西煤销集团在战略管控、人力资源管控、投融资管控、预算管控、资金管控、大宗物资集中采购管控等方面初步建立了一整套体制机制，而今年已开始着力推进绩效考核改革、人事制度改革、财务管理改革及信息化管理体系建设。如刘建中所言，推进集团转型向纵深发展，实现体制转型、企业转产、管理转制、职工转岗，还面临部门、单位、个人利益调整等诸多现实问题。但我们看到的是，山西煤销集团已经对体制机制的深层次问题展开了新一轮的攻坚克难。
“山西煤销集团历史上，从来没有过像今天这样的深刻转型和艰难变革；从来没有过像今天这样的开疆拓土二次创业，并肩负跨越崛起的历史重任；从来没有赋予过我们这样艰巨的使命和光荣的职责！”刘建中这样定格“煤销人”的历史使命。
山西煤销集团“１２３４５”战略由此而出：今后五年，以融入地方经济发展体系为切入点，在“两级架构、三级管理”体制框架下，一手抓资源整合，一手抓资本运作，发展三大支柱产业的同时推进体制机制、主体业务、产业结构、管理体系四个转型发展，到２０１５年，实现煤炭产量突破１亿吨，营业收入突破１０００亿元，物流经销量突破２亿吨，利润突破２００亿元，职工人均收入突破１０万元五大目标。