过去销售部就像吃大锅饭一样，庆幸的是他们有一个好的公司，有好的领导，做的好的就吃鲍鱼，做的一般的就吃龙虾，实在做的不好的也有肉吃。有好的业绩做掩盖，问题就好像藏在水下的冰山，巨大而且沉重，但不露在外面。

　　现实社会无时无刻不存在竞争，我们的公司在市场上跟别的企业竞争，我们也没有理由逃避竞争。慧谷要发展，销售部要发展，就必须做好人员的内部优化，就必须以恰当的机制对员工进行区分、优胜劣汰和培养。

　　销售部第二次提速旨在找到最优秀的人才，放到最重要的位置上，发挥出最大的能力，并给予最丰厚的回报。

　　区分：

　　    对人来说，区别就是一切。我们从小到大，都在不断的面临着区分，有男厕所、女厕所，有幼儿园、小学、中学，有重点班、普通班，……

　　    区分并不容易做到。如何找到一个方法，从而将销售部的各层级员工区分开来？我们要求每一个项目经理对他们的团队成员分类排序，他们必须区分出：在他们的团队里面，哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间的70％，哪些人是属于最差的10％。

　　要做这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。我们可能会错过几个明星或后起之秀，但是我们造就一支全明星团队的可能性会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。这样一年年下去，“区别”使得销售部的门槛越来越高，并提升了整个团队的层次，这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。

　　销售部的区分旨在通过客观的数据和评价，选出优秀的部份。

　　n        中层：

　　u      成立评定小组（由唐总主导，并指定相关人员参与），以销售部人才素质模型为基准，对中层干部进行评定，有利于让他们更加真实的了解自己，发现自己的优势和弱势，便于继续发扬、提升和修正；

　　u      评定小组对所有的项目经理和项目经理助理就5E领导力分别进行排序；

　　n        基层：

　　u      销售部协同项目经理和项目经理助理，对销售代表进行等级评定。

　　u      每三个月进行一次销售代表总业绩排序，列出每个项目销售代表的业绩名次。

　　优胜劣汰：

　　只有满意的客户，才能给人们提供工作保证，而不是公司。游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。

　　区分决定去留，考评决定奖惩,业绩决定回报。

　　我们通过区分，确定每一个中层员工和基层员工所在层级的次序，但区分是需要奖惩制度来支持――给排在前面的80％提供高工资和更多的晋升机会（参照销售部员工职业发展通道），去掉最差的，最后能留下的都是好的，而且会越来越好。