战略是什么？
学者们说，战略是企业着眼于未来，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。杰克·韦尔奇说，战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择。国内某知名企业家说，战略是企业的前进方向，如果没有方向，那么处处是逆风。
实际上，战略就是一种选择、定位和布局。
对商业模式、产业和价值链的选择，可以使企业找到适合的产业和赢利方式，实现产业协同；对目标客户、提供的产品和服务以及提供的方式的定位，可以使企业在激烈的竞争环境下培育自身的能力，实现核心竞争力协同；时间、地域和股权的布局为企业扩大规模、多元化发展提供了契机和可能，以实现价值链协同。最终，企业通过产业协同、核心竞争力协同和价值链协同，实现战略协同。
作为公司的最高决策者和领路人，企业家的理念对企业使命的确定起着决定性的作用，进而影响着企业的战略制定、生存和发展。企业家需要时时刻刻考虑企业的长远发展和存续、战略性地思考和行动。认知决定高度，理念决定命运。纵观天下企业，数风流人物还看今朝！
战略问题，历来为兵家所重视。古人云:“人无远虑，必有近忧”，“凡事预则立，不预则废”。这里的“远虑”、“预”，指的就是战略问题。古人的这些教诲，无疑是适用于企业的经营管理的。企业家重视战略问题，正是为了使企业立于不败之地。[1]
一、“战略”的来源和发展历程
战略最早来源于军事。在西方，“战略（strategy）”一词源于希腊语“strategos”，指军事将领指挥军队作战的谋略；在中国，战略一词历史久远，中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。随着社会经济的发展，曾经的手工业由家庭作坊演变为工厂再到现代企业，外部环境越来越复杂多变，“战略”也逐渐由战场延伸至经济领域，变得越来越重要。
战略作为一种理论，萌发于20世纪30年代。30年代之前的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、提供低价标准化产品为主的生产管理和成本管理。随着工业革命的开始，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，为企业提供了巨大的发展机会。在这样的背景下，1938年美国经济学家切斯特·巴纳德发表了《经营者的职能》，在书中使用了战略概念，把战略观念引入到企业管理的理论和实践。[2]
二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多变化，如何在多变的环境中求得长期生存和发展，已经成为企业面临的重大课题。为了满足企业管理的这一需要并为此提供依据，20世纪50年代中期开始，“企业战略”、“企业政策”或“公司计划”之类的课程成为管理教育课程中的独立部分。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究。
直到20世纪70年代，随着企业管理实践的丰富以及理论探讨的深入，战略管理才真正成为一门体系比较完整的学科。在这一时期出现了多种不同的理论学派，如以安德鲁斯为代表的设计学派、以安索夫为代表的计划学派、以迈克尔·波特为代表的定位学派等。随着企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，战略管理从传统战略理论阶段发展到竞争战略理论阶段。
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加多变和不可预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足商业现实，战略管理进入到动态竞争战略理论阶段。
二、战略的定义
在企业管理范畴中，究竟什么是战略？学术界目前尚无统一定义，不同的学者与管理人员给战略赋予了不同的含义。
第一个为企业战略下定义的是企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler）。在其《战略与结构》（1962）一书中，战略被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。
战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫（H.igor Ansoff）在其1965年出版的《公司战略》中认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由4个要素构成：①产品与市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；②增长向量，是指企业计划对其产品——市场范围进行变动的方向；③竞争优势，是指那些可以使企业处于有利竞争地位的产品和市场的特性；④协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。战略就是将企业活动与这4方面连接起来的决策规则。
20世纪80年代，竞争战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）在其《竞争战略》（1980）中，将战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。
一些国内学者认为，企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
简单来说，战略可以用三句话来概括：第一，到哪儿去竞争？就是要做什么的问题；第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？第三，凭什么竞争？说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。
第一，想干什么？就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说企业要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产？是发展公共建筑，还是做民宅？是做高档住宅还是做普通民宅？因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。福特公司将自己定位于“在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者”，基于这样的定位，福特公司为自己做出了战略选择，自己身处何领域、要做什么就非常清晰了。
第二，怎么干？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程？如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争；或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。随着战略理论的发展，竞争优势本质上是来自于企业所拥有的资源和能力，而资源和能力要想转化为企业的竞争优势，其关键在于如何组合和取舍，而这恰恰就是战略要做的事。
第三，凭什么？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到领先于竞争对手。零售巨头沃尔玛在其成立后的30年，一直不敌国内劲敌凯马特，但从1991年开始，凭借一整套企业信息化系统，沃尔玛得以有效控制和管理库存，降低自己的运营成本，并且成功地将运营部分的优势变成了企业的竞争优势。自此，对手无论是凭借其市场营销能力还是广告推广能力，再也没能超越沃尔玛。
把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。在企业战略的制定过程中，上述三件事是同时展开的而非“三步走”。所谓的战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标（干什么）和路径（怎么干）。
表1-1 有关战略的一些基本概念
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使命
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企业存在的理由
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愿景
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企业未来期待的状态和战略意图
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战略目标
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企业意图的总体描述
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具体目标
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总体目标的细化和衡量
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核心能力
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能为组织提供竞争优势的资源和技能
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战略构建
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资源、过程和技能的组合，保证目标实现
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战略控制
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对行为步骤的控制：对战略和行为的效率评价或必要修正
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企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。