6月份发过一篇博文<宜家的细节>，后来有位匿名的朋友给我留了一大段言，就是这段留言让我那天晚上近乎彻底失眠：

“看过老郑的几多博文，应该说老郑绝对是一个非常关注细节、并且观察力和思考力都非常强的人，从那篇“销售夹里放什么”就能够看得出来，一个代理公司的老板能够思考细节到这个份儿上是极其不容易的！实话实说，这点很是令人钦佩！然而钦佩之余，就是因为老郑的关注细节也让我疑惑，为什么老郑如此细心，但智盟时代操作项目却总是给人粗手粗脚、漏洞百出的感觉呢？为什么一个细心的领导者却没有培养出、带出一批细心的手下呢？难道是仅仅是因为放权、授权过度的原因吗？

我觉得这是老郑你必须深刻反思的一点，问题到底出在哪里？否则无论是智盟时代、还是新智盟，都不会做大。”

这是一段先扬后抑的留言，不仅客观中肯、而且切实指出了智盟存在的问题，确实很有评论水准，在此，先诚挚感谢这位朋友能够留下这样有见地、有卓见的评论！

印象中，这已经不是第一位给我留下类似评论的朋友了，于是我便仔细查阅了所有的评论记录，的确发现，在08年11月我曾写过一篇<我在一次“执行事故”中的管理失误>，当时就有一位“无名”朋友给我留下了这样一段颇为类似的评论：

“郑总，你最大的失误在于：没有在智盟时代创造出一种高效的“执行文化”，也没有培养出一支可以辅助你的“中层执行队伍”。
    如果像这篇文章中说的那样，连某个项目的某个文件的呈报问题都需要你亲自去一再催促的话，那智盟的策划执行环节可真是问题大了。智盟的中层在哪里？负责这个项目的负责人在哪里？
    郑总写出这篇文章来，看来确实很伤心，但应该仔细想想，问题的根源到底在哪里。
    当然了，因为每个公司的情况千差万别，我说的不对的地方，还望郑总海涵。”

籍由这两段评论，我反反复复、断断续续思考了好几个晚上。思考总是很折磨人，而且越是深度的思考往往越会得出令人痛苦的结论。

从一个企业运营管理的角度出发，任何企业中的高层人员其实分为两类：一类是领导者，另一类是管理者。用通俗的话说就是：领导者抓战略、策略，管理者负责执行、督导；领导者负责宏观方面和整体方面的大事情，管理者负责中观和微观层面的中小事务。

在这里需要首先点明的是，在任何的企业中，领导者只能有一个，高层管理者会有几个，普通管理者会有很多。领导者就是老板、就是决定一个企业发展方向的“一把手”，领导者负责制定决策、指明方向，并统辖着其他所有的管理者进行大的分工安排，无论是股东、还是任何级别的高管，都必须一致服从在一把手的调度、统筹、安排之下。这就是领导者和管理者的职责差别。

进一步讲，因为领导者的工作属性，他的工作内容和工作模式基本是“以言代行”，何谓“以言代行”：因为领导者的工作内容最为繁忙，所以他的工作内容基本是以种类繁多的各种内外沟通和口头安排为核心模式；但凡做过老板和总经理的人都会有这种体会，这也是为什么企业的老板和企业的“代言人”非常接近的道理。

领导者以言代行，与之相紧密对应的就是管理者们的“以行代言”，何谓“以行代言”：领导者摇旗呐喊、振臂高呼，管理者就需要脚踏实地、具体做事，在执行工作中将领导者制定的宏观战略和工作策略具体的贯彻为计划、步骤、安排、推进；这是一个互补的双方，缺一不可，为什么说作为管理者应当“行胜于言”，就是这个道理。

其实就大部分中小企业而言，领导者和管理者基本是无法分开的，尤其是老板们，基本都既是领导者、又是管理者。这恐怕就是我和智盟最大的失误所在。

当年智盟刚组建时，也曾经有过相对大的职责分工，我是总经理，其他还有几位分别负责策划、销售和行政财务的股东级管理者，我一度以为这样的搭配应该是比较完美的，于是便把自己顺理成章的定位成“领导者”，曾经在大部分时候都是“以言代行”。

分工就意味着放权和授权，很多问题就是这样出现的。因为包括我在内大家都是第一次搞公司，都不懂企业层面的运营管理，当我在“以言代行”的时候，我疏忽了对高管层面的监督和考核，很多时候他们也和我一样都“以言代行”了。当大家都是用嘴干活的时候，执行方面自然就会出现问题；搞管理不是光用嘴就行的，需要一点一滴地去完善制度、细化流程。

当我意识到问题的严重性时，因为碍于情面，没有把很多具体的工作落实到人，也没有彻底的从公司高管层面去建立考核机制，一旦养成了不正确的工作习惯，于是很多毛病变成了即使发现了，却也很难去改变的痼疾。典型的症状就是：1、同样一个问题，发现一次指出一次，过不了多长时间又出现一次，再次指出……；2、同样的错误，这个案场犯了、指正，那个案场又犯、又指正，另一个案场接着犯、继续指正……；3、安排落实的工作，不催促就无人反馈……甚至安排了也干不了……

在一个企业的运营管理中，如果只有一个领导者主说、几个管理者主干时，这个企业没问题；但若是领导者和管理者们都只是在“说”时，自然会出现问题。领导者对管理者可以以“说”为主，但管理者具体干工作却绝对需要俯下身子、竭力去写、全力去做！

这就是我当年的经历，因为在管理者们尚不成熟和到位的时候，就过早的把自己定位成领导者，故而在放权后的执行中反复出现了很多不该出现的错误，令人痛惜！

时至今日，我也算是明白了自己的定位，作为一个小公司的老板，既要言、又要监督行，甚至必须自己去“行”，在未曾培养出足够数量和成熟的管理者之前，领导者和管理者无法彻底分开。真正成熟企业的领导者只要以言代行就足够了，但我们还在成长中，所以我只能继续又言又行、且言且行，在某个方面或者某个岗位上的管理者独当一面之前，我也会顶上去行胜于言。

这也就是为什么智盟不轻易、不盲目扩大规模的重要原因所在。好在我们在进步，智盟在成长，当年的大错误绝不会再犯了。

我今天写下的这篇文章亦是作为领导者的一种“言”，期望智盟团队中的各位管理者们多行实干、行胜于言！

再次感谢两位（也可能是同一位）留言的朋友！！欢迎常来！