由于中国市场的非凡性，在过去十几年中发展起来的民营企业很多都是家族式企业，这在经营环境复杂，透明度不高，诚信不足，职业经理人阶层尚未形成之前是最有效的一种凝聚力量，规避风险的措施，它使得大多数民营企业不会因为环境、诚信和职业经理人的问题尚未解决而影响其高速发展，但是随着民营企业的不断发展壮大和整个市场环境的逐步规范，很多问题开始暴露出来，既有人力资源治理方面的问题，也有企业发展战略方面的问题。因此越来越多的民营企业在完成了资本的原始积累之後，或者在企业初具规模之後，当然少数企业是在出现发展的“平顶”之後，开始把关注点转移到企业的长远发展大计，开始考虑企业的发展战略，希望能够超越自己，实现企业治理质的突破，从“艺术”走向“科学”，成为现代化的企业，突破家族式企业的瓶颈。要想实现这个目标，如何用人是关键的要素，因为任何伟大的理想都需要通过一批志同道合的人去实现，所以职业经理人的问题已经被很多企业提到议事日程上来。对民营企业来说，假如企业家自己本身是一名优秀的职业经理人，它可能会通过自己培养的方式来选拨下级职业经理人，这是最稳妥的一种方式，也是最有效的一种方式，因为自己培养的职业经理人在价值观念，在工作方式和工作质量等方面都比较一致或接近，很轻易形成合力，对上司也有足够的尊重和忠诚，从而轻易实现较高的组织智商。但是这种方式最大的问题是周期长，自己培养人是一个漫长的过程，少则3字串6

　　5年，多则78年。对於高速成长的民营企业来说，自己培养职业经理人可能满足不了需求，况且在中国市场上，民营企业家自己是优秀的职业经理人这种情况非常少见。假如企业家并不是一个出色的职业经理人，或者不愿意做一个亲历亲为的经理人，就可能选择两条腿走路，既一方面自己培养人才；另一方面也从外面招聘职业经理人。从过去几年的实践来看，很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之後，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。我认为，治理团队走职业经理人道路是必然的，是大势所趋，甚至是不可抗拒的，这是民营企业家今後几年不得不面对的主要挑战，如何适应环境的变化，如何实现自身的角色变换，如何让经理人发挥主观能动性，为企业的发展贡献聪明才智，是今後民营企业成败的关键。我们不妨从几个反映比较普遍的问题入手来探讨民营企业家与经理人如何建立互信的问题。现象之一：企业家十分敬业，天天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，假如部下做不好，乾脆自己做，因此很难授权。

　　假如企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上”将军，对市场、对产品、对企业的发展有“直感”和独到的见解，但是假如仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己，因为沟通少，形成的负回圈，双方的距离越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心明白。很多企业发展的思路，企业战略只有他一人明白，而投资项目也都是企业家亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂鈎，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂鈎，无法实现可持续发展。可以说，这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，非凡是在治理领域，因为治理的最基本概念就是“通过部下把事情做了”，所以治理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。部下前几次做得不好，要有宽容的心态，答应他们犯错误，作为教练，关键是起到“教导”或者“辅导”的作用。当然，作为上级治理者，也要避免另外一个问题，那就是不管部下请教什麽问题，都会给部下一个答案，尽管这样做自己感觉很好，似乎没有问题可以难倒我，有一种成就感或者优越感，可是却不能这样做，因为衡量一个教练员的水平，不是看它自己多麽能干，多麽聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间，或者教了之後也始终达不到自己的要求，也必须这样做，这是一个人从自己治理自己到治理别人的重大转折。记得有一件事情对我影响很大，那是十七年前，我刚进外企的时候，有一次有一个问题自己不知道怎麽办，就去请示上司，但是上司没有给我答案，而是反问我“你认为该如何解决问题？”，然後他对我说：“想好了再来找我”，当我想出了一个答案又去找他时，他问了几句以後才开始教导我：“今後碰到类似的情况，不要拿着问题来请示，我请你来不是让你仅仅去发现问题，而是要解决问题，同时要想好2字串73个答案，有几种解决问题的可能性和思路，作为上司，是评估你的建议，给出我的建议，最後的决策还是由你来做”。部下一旦了解了上司的风格，做事的质量标准，就会发挥自己的主观能动性，交出漂亮的答卷，之後上司就可以轻轻松松过日子了。现象之二：很多民营企业家都经常有这样的抱怨，即下属只会服从，不会创新，所以什麽事情都要自己去想。假如一名民营企业家在某些方面很强，就难免“独裁，霸道”，由於企业是他的，没有任何制约，这种状况在今天的市场环境中很普遍。典型的表现是：当众批评部下，甚至在部下汇报工作或大会发言时被强行中止讲话，令部下没有丝毫的面子，从此以後见到老板就胆战心惊，走路都不想碰到老板，尽量避免与老板打交道；对部下提出的建议假如是自己已经想到过的就说，我早就想过了，而对於自己从未想到的建议更多的是嗤之以鼻，令部下爱好索然，从今以後不再愿意提出建议；部下做事情时，总是不断地告诉他们应当这样做，应当那样做，不给部下留出自己发挥的空间，没法按照他们自己的想法做事情，最後导致老板“越强”，部下“越懒”，失去了创新的激情。其实，创新需要宽松的环境，需要对部下尊重，需要经常鼓励部下，有些好主意，即使自己已经想到了，也不能表露出来，而是发自内心地欣赏部下，究竟他／她达到了与你一样的境界，是非常难得的表现，这样部下才有成就感，下次才会更积极地创新。面对部下提出的建议，即使与自己的想法有出入，有分别，也没有关系，不妨提出一些意见，促使部下把问题想清楚、想透彻，把自己关心的问题包括进去。可以说最好的治理者是让部下总感到老板欣赏自己的创新，采纳自己的意见，老板讲的就是自己的主意，这样岂不是两全其美。通常“打压”与创新是背道而驰的，打压一次，今後就很少人创新，打压两三次，从今以後就没有人再创新了，所以假如部下没有创新能力，作为上司，我们首先就要想一想，是不是自身的问题。