入行以来就总听人说做设备的看不上做药的。这些年也见过一些做药的改做设备的，的确都不大成功。而做设备的改行做药的极少，改做耗材的则很多。

分析下来的结论是：做设备对底层销售要求高而对高层要求低；做药对高层要求高而对底层要求低；做耗材上下要求都高。

先说设备。我们笼统说的设备，实际上是默认高值设备，十万起吧。十万以下的低值设备，从营销特点上来说，就相当于高值耗材了。

高值设备的销售，对象都是管理者，最起码设备科长，然后是临床科室主任，再到副院长、院长，设备金额越大，参与的人级别越高，人数也越多。与高职位的人打交道，自身素质一定要过硬，这是对销售人员要求高的第一个原因。

高值设备，医院一次采购往往只买一台，所以对于销售来说，是全或无。做成了，完成任务，有钱赚。做丢了，亏销售费用，业绩鸭蛋。做到99分和做到0分，结果都是0，必须是100分，才有业绩。所以公司只有雇佣最优秀的销售人员，才可能完成销售任务，创造利润，维持公司正常运转。这是对销售人员要求高的第二个原因。

至于流程复杂、技术含量高、心理压力大等等，也构成了对销售人员要求高的次要原因。

技术含量高，对应的是对产品部要求高。

而反观高层管理者，则没太多可运作的：

设备技术含量很高，具体策略是产品部的活，高层插不上话。况且机型是总部开发设计的，因为单品价值高，所以机型固定且较少，技术参数都定死了，没有改动余地。

价格是总部出厂价限定的，往下压不下去，往上不敢涨。

市场推广嘛，只是表面工作，看上去漂亮，实际没啥用。客户最终买谁的，还是得靠一线销售的功夫。

做品牌嘛，基本等于做梦。大品牌都是几十年积累出来的，靠两三年的功夫不会有什么提升，做5年品牌，那就是为下一任服务了。

销售体系嘛，不管直销分销、分几层，反正最终都是要由一线销售去面对客户。销售太多了公司亏钱，销售太少了占有率低，最终做到各家公司的销售人员数量接近为止。

工资奖励体系嘛，干这行的销售就不是靠工资赚钱的，工资给的高了也不见得招的来好人，也不见得留点住人。工资低如果产品好卖，照样来高手。

所以呢，坐在上面的人也不需要干啥，只要不瞎折腾就行，至于业绩嘛，一年高一年低有正常概率波动，看运气了。。。。。。

再说做药的。

药品的最终决策权在临床医生手里。医院的每个医生都在开药方。所以药品的决策是分散的。销售人员只有每个医生都拜访到，每个医生都维护好关系，药品的销量才会高。一个销售就算是飞毛腿、弹簧舌，一天也拜访不了100个医生，所以一线销售就是人海战术，腿勤嘴勤即可。这样自然对销售要求不高。至于收入高，一来辛苦，而来是行业工资水平，谁家给低了就流失人。

而上层管理要管的事就多了去了。

首先是工作职责划分，从注册到临床医生，中间十几个环节，每个环节都要有专人，还要衔接好。

然后是人员选育用留。药品销售队伍极其庞大，必须有高效准确的人力资源管理体系，才能确保这个庞大的体系正常运转。而且极为重要的是公司文化，如果公司文化积极向上，所有人都一致对外努力工作，业绩才会好。如果内部勾心斗角，互相攀比，拉帮结派，那就离完蛋不远了。

再下来是市场推广。市场推广既是拉近与医生关系的手段，也是向医生灌输产品先进性的重要渠道。一年搞无数次市场推广活动，都要搞好可不容易。

最重要的是公司资源管理。对于做药的公司来说，利润虽大，开销也极其惊人。钱不花，就掉份额；钱花多了，就掉利润。花钱要掌握火候。虽然总数多，但是费用平摊到每个区域、每个医院还是不够了，就要有取舍有侧重，这是战略布局。

所以做药的高层就向是乐队的指挥，看上去没他也能转，但实际上指挥不好，不仅仅是跑调，到最后就是找不到调了。

“治大国若烹小鲜也”，管理医药公司，需要境界高远之人。

最后说说做耗材。耗材有很多种。简单分成两类，一类是临床医生做采购决策的，如支架导管；一类是不由临床医生做采购决策的，如输液器、手术衣。前一类的营销模式接近药；后一类的营销模式接近设备。虽说接近，但还是介于两者之间。

对于临床医生做决策的耗材，需要每个医生做工作，比较像做药。但往往价值高于药品，甚至接近小型设备，所以有机会做决策的临床医生不多，需要少而精的销售，这就比较像做设备了。

对于临床医生不做决策的耗材，虽然是医院统一采购做决策，比较像设备。但是具体使用时可以多品牌同时用，这样又要做具体使用者的工作，比如护士长，这就比较像做药了。

所以，做耗材是做药和做设备兼而有之，自然高层底层要求都高。

最后反过来说，所谓要求高于低，都是与竞争对手比较来说的。如果竞争对手上下都弱，那怎么做都舒服；如果竞争对手上下都强，做设备的要加强一线，做药的要加强高层，做耗材则惨了。