2010年6月，复星举行了入股法国地中海俱乐部集团的盛大签约仪式。单就此笔投资而言，金额不过2000多万欧元，所获股权只有7.1%，相比于复星以往大手笔投资、寻求控股的硬朗风格似乎未见特殊意义。但此举实则透露出复星崭新的格局——国际化、轻资产化。

　　上海复兴能走到今天关键一点，有几个人十分靠得住。刚创业的时候坚持了五年才有大的起步。就五个人，精神领袖始终是郭广昌。他们都来出自复旦大学，其中谈剑还与郭结婚了，因为谈没有生育子女的功能，郭与其离婚，但基本没有影响公司的发展。从这个事情上说，他们的凝聚力简直是不可想象。从做咨询到地产、零售、钢材、医药、并购，一个民营化的路子。后来，他们专注在乙肝PCR诊疗器上，凭着这个绝活，有了后来的起飞，直到并购当时一些单位的医院、改制。 

　　一个项目要不要投资，一是从产业的角度看，企业从事的行业、开发的产品有没有机会高成长的空间，所处行业必须是实实在在赚钱的行业，即叫好又叫座的行业；二是企业是否拥有一流的团队去实现经营目标。企业的发展是团队与产业一起壮大。这是郭广昌在外界质疑他们的多元化战略时说的话。行业，更侧重于政策的导向，国家为了增强国力而新出台扶持政策鼓励发展的行业，可以获得税收、政策的扶持，可以实现快速的发展，有助于企业迅速壮大，有助于发展成为伟大企业。产品更侧重于市场的最终需求。必须是市场容量足够大、市场占有率足够高。市场容量要足够大，才能养大鱼；市场占有率足够高，表明公司就是这池中的大鱼。市场容量就像一个池子，池子小了，很难养大鱼，更不要说孕育蛟龙了。但也要，弱时看强，衰时看盛。战略也就是从行业的理解形成。

　　团队怎么成长，这个更注重操作层面上了。设计怎样的体系与产业、市场一起成长？肯定说，就是把合适的人当做资产。复星在这方面，下了不少功夫，尤其是在薪资激励上，不横向比，不纵向比，只与市场空间比较。但复兴是有使命感的。正是因为使命感，驱动着这个狼群在市场的搏杀中赢得了更大生存的空间。第二，这个组织是有灵魂的。在后期，激励机制等都要跟得上，才能激励职业经理人，不断攻城掠池。前期绝对不是靠这个实物激励的，确实靠的是使命感，这来自于对社会的深刻理解。郭广昌大学以前就酷爱哲学。我绝对不会相信他们靠激励，摊子铺大了，才需要激励的。郭广昌实际上就是识人、用人非常棒，在企业扩张前，就一直在做准备。把合适的人用到了合适的位置。

　　在复兴，合适的管理层就是优秀的。如果没有优秀的管理层去经营，很难成就复兴的今天。复兴的核心竞争力包括品牌、专利、技术、资金规模、、垄断性资源、政策壁垒等，但是最有活力的核心竞争力是出色的管理者、优秀的企业文化、高效的管理模式、优秀而稳定的员工队伍。企业从优秀到卓越，从卓越到伟大的过程主要靠企业家推动的。伟大的企业都有一个卓越的企业领袖。一个企业领袖一定是有思想力的不普通人！