民营企业从国民经济的补充角色，跃升到就业和纳税的主力军，成了国内最具活力的企业群。在一片叫好声中，民企并没有洗脱被漠视的命运，外部的国际出口受挫，内部的国进民退，民企们的前途再一次受到了拷问。

　　姜汝祥先生不辞辛苦，在珠三角调研了半年之久，对民企的集体问题和困难作出了一定深度的剖析，并认真分析和总结出《目前相当多民营企业的赢利模式是错误的》，为民企设立一个理想的赢利模式。那就是：一个根本是：从以低成本的产品制造为中心，转向客户需求为中心，两个方向是，一是消除生产浪费，二是消除管理浪费。姜先生的总结不无道理，因为从逻辑上来说，他说的这三点包含了市场营销导向的战略决策、精益求精的内部管理效率，都是大家早已公认和实践的话题。

　　本人在珠三角工作过三年，因为从事B2B销售的缘故，对制造业比较熟悉。加上这几年专心从事工业品营销咨询服务，也对制造业的大话题，以及民企的中话题，一刻不停地探讨、思索和实践。纵览姜先生的核心思想，可以简单为：一个中心、二个方向、四大天花板、七种浪费。简单清晰，容易记忆，的确为一些落后的民企老板们找到了一味醒酒剂。

　　然后，细细读了三遍之后，我发现了一些逻辑上、实践上和战略思考方面的根本性问题。本人对姜先生的专业精神和见解非常敬重，自己的一点观点和意见，也不妨抖落出来供大家批评指正。而且，光是批评别人也不是解决问题的办法，所以本人在这篇小文之后，会推出姊妹篇《民企赢利模式，内因大于外因》，请大家也来批评指正，目的就是为我们的经济发动机做一次集体体检和大修。

　　1、  民企赢利模式的探讨，必须建立在大量数据分析基础上

　　民企是企业中的最大群体，除了垄断行业，几乎都是最活跃的。姜先生的珠三角调研，的确发表了一些个人的感悟和见解，不乏真知灼见。可群体调研的样本统计和分析，并没有看到多少，而且不分行业、不分类型、不分品牌的一把抓，就会掩盖民企中的不少先进个体的“优良性”，以及更多落后个体的“劣根性”。

　　当然，这些调研可能是商业性的，具体数据不好免费公开。那姜先生的《目前相当多民营企业的赢利模式是错误的》，就算是他半年辛苦成果的一个引子吧，意在引起民企和相关部门的重视，这个没错，商业嘛。但我认为，这种主观权重大于客观权重的意见，会不会把民企自身问题和社会客观问题，笼统地搅和在一起了呢？本意是为民企指点迷津，而结果却可能再次陷入迷局。
　

　　2、  技术进步、品牌营销升级，再难，也不能绕开了

　　姜先生不鼓励、甚至反对企业把资金和精力，投入到风险甚大的进步和品牌营销升级中，理由却很业余：如果所有企业都来做，最终还是只有极少数能够登上金字塔，所以此路不是所有民企都行得通的。说的好，没有一个模式对所有企业都管用，但所有企业若想壮大，都必须要过技术进步、品牌营销的独木桥，即使不能成为第一，也会进步巨大，我们民企的整体竞争力就会跻身于世界之林。

　　施正荣十几年前，就提出了企业核心竞争力和利润的微笑曲线，认为技术创新、品牌营销是所有企业从若到强、由小变大的必经之路。国内民企，特别是珠三角民企，之所以今天集体性困难，就是因为不思进取、小富即安、投机心态严重、本业上进不足等根子问题。不鼓励民企去做根本的事情，绕开严肃讨厌的话题，其实是对民企的不负责。

　　联想、海尔和华为，哪个企业不是从艰难的创业之路闯出来的呢？不能因为人家成功了，就认为他们与生俱来地具备了贵族基因，而其他条件一般的企业就不能走同样的路。事实恰恰相反，这三个企业在一场困难的情况下，坚持技术创新，千方百计地推动品牌营销升级，才一点点地从强大的跨国公司手中赢得一个又一个订单。他们的成功，不是洋品牌们拱手奉送的。反倒是珠三角民企的简单加工业，倒是世界制造业转移赐予的特定机会。
　　

　　3、  中国制造的问题，不是四个天花板的错

　　四个天花板的论调，我尤其反对。把企业经营的内部问题，迁移到外部环境，是逃避，也是对政府施加的错误压力。出口退税，就是这群经济大家们鼓捣政府实施多年的错误决策，我们的外汇足够了，不再像当年那样低价出口换汇了，为什么大家还在热衷毫无意义的廉价出口呢？如果是企业，那倒容易理解，有钱赚，再少也是钱；但对于经济学家和决策者，就不必去赶这个热闹，我想还是GDP浮夸风在作祟，而这些智囊们要么无心学术研究、从而失去了独立的专业价值，要么心甘情愿地变成了地方政府GDP造卫星的鼓吹家。

　　民企成了地方政府经济发展的新增长点，不管好坏，只要有产值和销售额，都统统地给予支持，错误地引导了企业发展的方向：以数量论质量，以规模讲贡献。原材料涨价，一部分是国内长期打压的反弹，另一部分是国外对中国疯狂采购原材料的自然反应，不要大惊小怪。而人民币增值是必然的，尽管千难万险。

　　说道员工工资上涨的压力，珠三角民企最没脸说道，因为根据统计，珠三角企业员工改革开发之后工资上涨最慢，不少企业几年前都还在玩弄现代包身工制度。至于管理层与员工的冲突，可想而知了，辛苦卖命的钱都难兑现，何谈和谐发展、共存共荣呢？
　　

　　4、  一个中心、二个方向，还是围着内部管理绕圈圈

　　在《目前相当多民营企业的赢利模式是错误的》的收官处，姜先生提到了一个中心、两个方向，意在画龙点睛、观点突出。一种中心强调市场导向的营销观念，二个中心则高呼内部管理效率提升，很全面，有说法。但我认为他的关注点还是在内部管理上。因为生产浪费、管理浪费，还是所有民企都关注、也正在想办法消除的，抛开这些洗脚上田的珠三角土老板的烦心事，说道说道他们最拿手的内部管理，真是投其所好的专业建议，情投意合不在话下。

　　不知道姜先生对珠三角民企的成本管理水平了解多少，但据我三年的经历经验，这些民企管理者，特别是从台湾或香港聘请的打手型生产厂长，除了打压供应商之外，对一线生产工人的压迫那真是挖空心思、手段高超。对付强大的品牌对手，他们没有办法，但要对付没有话语权的外来打工仔，他们就展露了自己所有的智慧才华和残忍心灵。单纯地提倡消除内部浪费，一则潜力不大，二则更苦了早已不堪重负的工人。而且这样做的后果，会让整个珠三角民企更难找到人了。
　　

　　5、  民企赢利能力的最大问题，在于战略管理的缺失

　　以珠三角为代表的民企，大多完成了原始积累。有时候，成功是失败的根源，靠简单代加工、低薪用人等原始手段发家的大环境，不复存在了，还用老手段岂不是缘木求鱼？

　　据我所知，这些民企老板最大的问题不是家族管理、出身草莽，而是没有在企业粗放发展过程中修炼自己，或者修建新团队，始终做着自己熟悉的事情，对难以办到的战略管理素养，则心有余而力不足。尽管不少企业家都MBA了，可战略认知水平只是停留在似是而非的概念层面上，纵使有再多的职业经理人或咨询公司的帮助，拿主意之后还是疑神疑鬼、不够坚决，而且一旦别人建议的战略出现了一点问题，他们立马就找到理由予以否定，企业的航向还是回到他最熟悉的航道上。

　　有一个事情，网上有多次提到，广东不少服装加工厂，宁可做利润低的可怜的大宗贸易，也不愿意承接利润高、但起始订单小的品牌定制加工。他们的工厂管理是刻板的，难以适应柔性的、多花色、质量要求高的订单要求，说是不愿意承揽，其实还是做不到的缘故。

　　身份从农民变成工厂老板了，思维方式还是老一套，群体性的模仿更是加剧了此种落伍模式的繁衍能力。一方面他们觉得简单加工难以发展了，另一方面只要有机会他们还是咬定此种模式不放松。当上天不在宠爱珠三角的时候，得到的一切，就会照着原路返回的。