人们一提到规模经济，往往只想到扩大生产规模，但那的确是一个天大的误区。因为对于任何一家企业来说，如果仅有生产规模的扩大，销售不畅，仍然是会陷入困境的。在价格不变时，销售量达到一定规模后，边际销售费用尤其是边际促销费用会递增。也就是说，销售上可能会出现规模不经济。这在竞争日趋激烈、场容量增长缓慢、而产能增长很快的市场上表现最为明显。但对处于成长期的产品来说，由于市场容量在不断扩张，销售方面的规模经济反而更为显著。

　　销售成本主要来源于渠道的维持费用、销售管理、运输费用、维修和服务网点的建设、促销费用等。在这几个费用中，占大头的是促销费用。规模越大，单位产品所分摊的促销费用越少，如果单位产品的促销费用不变，那么大企业的总促销费用相对较多，促销效果就可能更好。更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品本身就是一种非常好的免费广告。只要产品本身没有问题，服务到位，销售上的规模经济是显著的。

　　从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。管理上的规模经济主要来源于内部交易成本的节约。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用要比同类企业低一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。因此即使企业规模一样，格兰仁通过严格的内部管理措施，使其产品成本比同类企业低5~10%。

　　从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就越有能力从事新产品的科研和开发，或者单位产品分摊的开发费用越低，格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，使其成本领先的优势得以有坚实的基础。1995年以来，格兰仕共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时共开发出80多个品种的新产品。每一个地区市场、每一个商场的产品组合都不一样，有效地控制了市场的方向。

　　因此，成本领先并不是单纯地依赖规模经济，而且要综合利用规模经济、整合经济和管理上的高效率。在获得规模经济的过程中，除了降低产品成本之外，更重要的是开发新产品。因为没有新产品的上市，降价往往使消费者产生待购或怀疑心理，或者在消费者心目中形成低档定价的误区。就这几个方面来看，成本领先并不容易。成本领先战略也不是简单的薄利多销，尤其是在当今技术变化快、消费者消费趋向变化快的情况下，不掌握和利用最先进的技术，就很难在市场上真正实现成本领先。这一点，不仅在家电行业，在高技术行业也是如此。

　　格兰仕依靠成本领先战略，不仅在国内市场上战胜了众多国际品牌，改变了微波炉市场的游戏规则，而且使自己能够在国际市场站稳脚跟。

　　国内基础与国际眼光

　　格兰仕没有进入世界500强的豪言壮语，却通过国内市场上的残酷竞争使许多国际品牌（如lg、松下、夏普、日立、惠而浦等）在中国市场上捉襟见肘，进而格兰仕又大力开拓国际市场，尤其是欧洲和南美市场。尽管格兰仕进军国际市场时要部分地依靠外国的品牌（即oem方式为别人生产，目前占出口的70%左右），但只要市场拿下来，只要能使主要生产商的市场份额降低，格兰仕就能在国际市场上逐步取得主导地位。

　　只有企业真正参与了国际竞争，真正树立了全球市场竞争的观念，只有当我们的企业是全球性（全球性的科研、开发、融资、采购、生产、营销与销售）的之后，我们的企业进入500强才有意义。但这并不是说我们就可以无所作为了，象格兰仕那样，在某一个产品（即使是不起眼的产品）上，如果我们做到世界第一，也是了不起的。就象在奥运会上一样，大球是金牌、小球也是金牌。但是对我国的许多企业，也包括我们的许多领导来说，重要的是克服好大喜功的毛病，尤其是不要受当前低成本扩张的诱惑。

　　去年笔者在美国看到一本书叫《隐藏的冠军》（the hidden champion），描述的乃是全世界上不太知名但却在某一个小的细分市场上占据第一位置的上百家企业。这些企业无一例外是赚钱的、成功的，又有着悠久的历史、和谐的企业文化。这样的企业乃是构成一个成熟、发达的市场经济的基础。中国应该有更多的企业能够成为国际市场上的隐藏的冠军。