案例剖析
国美事件纷繁复杂，疑云笼罩，在信息不充分的情况下，很难做出客观、准确的判断，但依据二封公开信，可以得出如下结论：
第一，黄光裕不主张股权激励，对股东的利益诉求和员工未来发展诉求没有及时满足，这是陈晓纵横股东倒戈的重要砝码。
第二，陈晓不认同黄光裕的企业发展战略。黄光裕看重规模扩大，要远超苏宁；陈晓主张精细化管理，同时肩负着其他股东的利益诉求，注重企业业绩和利润增长，这直接导致了二人治理权与管理权的争夺。
第三，黄光裕在职业经理人管理上存在问题，赋予职业经理人超出职权的话语权。
其实，老板和经理人之间的博弈永远存在，只有相互之间能互相理解，充分沟通，才能避免很多不必要的争端。关于老板和经理人的相处哲学，不妨从换位思考开始。
老板在想什么？老板该做什么？
“老板能走多远不是最重要的事，最重要的是企业能走多远。”
企业缔造者都历经了艰难的创业过程，当企业创始人着手引入职业经理人，这本身就代表他具有把企业做成公众性公司的意愿与胸怀，具有发展壮大的自觉性，也认识到企业管理需进一步改进。
在家族企业向现代公司提升过程中，必然存在着各种各样的矛盾和斗争，其中最为激烈的斗争，莫过于企业创始人自身的调整和修炼。
老板对职业经理人的诉求在于：你能为我做什么？然而，为了能顺利达成这一诉求，老板应从自身调整和修炼开始做起。
首先，老板的领导方式要调整。在创业阶段，企业创始人掌握着最充分的信息，有能力靠自己的判断作出正确决策，相反，如何过分依赖智囊团，就会延长决策过程、降低决策效率。但是随着企业的不断发展，创始人不足以掌握到所有的信息，就需要经理人参与决策。老板也应有向经理人征求决策意见的意识和胸怀。一方面，这会让经理人认识到他们的想法、思路得到了老板的尊重，另一方面，老板和经理人共同商议得出的决策，执行效果会更好。
经理人空降之后，企业创始人还面临着安抚人心的重任。对于企业的创业元老，不能以一般的方式简单安置，要根据他们的贡献给予荣誉上和物质上的满足，还可以通过开设企业培训学院，邀请元老培养新人的方式，满足创业元老的心理需求，减小经理人工作中的阻力。
如何激励你的经理人呢？对经理人来说，物质刺激是最基本的，但当企业发展到一定规模，可以将经理人吸收进入董事会，让经理人的职业理想与企业发展愿意融为一体，这对经理人来说才是莫大的鼓舞，结果是经理人干得更有意义，干得更久。
经理人在想什么？经理人该做什么？
“经理人德行在先，能力第二，不要总指望企业为你歌功颂德，打造第二个所谓的打工皇帝。”
经理人内心难免会存在一种不安全感，“在完成自己的使命之后，自己的价值何在？往日风光也会随着卸任而烟消云散吗？”后顾之忧让经理人们如履薄冰，如坐针毡。
那么，经理人靠什么去彰显和记录自身的价值呢？这就需要经理人留下“遗产”。
所谓职业经理人“遗产”，首先是经理人在职期间给企业创造的业绩。不管是销售岗位、生产岗位、营销岗位，还是采购岗位，都有创造业绩的需求，业绩也是老板最看重的经理人价值，谋求业绩的提升和突破，这既是经理人的责任和使命，更是经理人的基本型遗产。
第二，家族企业普遍会经历一个完善制度的过程。职业经理人普遍具有专业管理知识和较强的管理能力，对公司该设置怎样的流程、制度、管理方法都了然于心，如果能用文件的形式将这些制度固定下来，就形成了属于自己的“遗产”。
第三，为企业培育和储备人才。在外资企业，经理人培育接班人已经形成了相关制度，如果经理人本身没有培养出可以接替他的下任，其职位是不能得到继续提升的。职业经理人应对此怀抱一种开放式的态度，毕竟新人的培育既有利于公司发展，也有利于增进与老板之间的相互信任，更提升了自身在企业中的威望。
第四，为家族企业文化注入新元素。家族企业文化很容易演变为老板文化、业绩文化，随着企业的做强做大，企业所面对的内外环境，以及员工的心态和需求都会发生相应的变化，这要求企业文化随之不断提升，不断完善。经理人可以将新的文化元素引入企业，帮助员工树立新的人生观、价值观，也为企业员工提供继续奋斗的文化基因。
经理人德行在先，能力第二，不要总指望企业为你歌功颂德，打造第二个所谓的打工皇帝，彰显自身价值，不妨留下企业遗产。