（在贵州轮胎工作时发在内部报刊《前进报》上的文章，与感兴趣的朋友分享一下工作的体会）

　　领导风格是领导艺术的重要环节。根据企业管理实践，领导风格主要从领导型和管理型两方面进行区分，但两方面不是完全独立体现于某个领导身上，而是交叉融合于一体，不过是表现为偏向于某方面、侧重于某方面。侧重于领导型，则管理型表现较弱；侧重于管理型，则领导型表现较弱。我们可以从五个角度来比较两种领导风格。

　　1.       从企业内部或外部环境来看：领导型领导更关注企业发展的外部环境，关注政府宏观政策、市场发展状况、同行业发展状况、企业在市场中的竞争力状况等；管理型领导则更关注企业内部情况，工作重心主要集中于企业内部管理、生产运行、产品开发等方面。

　　2.       从关注队伍或业务来看：领导型风格的领导比较注重职工队伍的建设，强调以队伍建设带动业务发展，重视职工队伍的培训和内部人力资源的开发，比较关心职工的工作、生活及精神状况；管理型风格的领导则更注重工作业务的推进和发展，强调以业务发展带动职工队伍建设，一切都以工作为先、以现时业务为重。

　　3.       从目标或过程来看：领导型追求的是“做什么”的问题，注重结果，强调实现目标是第一位的，业绩就是一切，不管你过程怎样，不去追究过程进展情况；而管理型则追求的是“怎么做”的问题，注重工作业务的过程，强调努力工作的过程，认为只要过程控制得好目标自然会实现，一切都围绕过程控制来进行。

　　4.       从灵活性或稳定性来看：由于领导型风格对外部比较敏感，表现出来就是灵活性更多些，能紧跟形势的变化；而管理型风格侧重于内部问题，讲究过程控制和业务发展，一切都讲程序、计划，按部就班进行，因此表现为稳定性比较强。

　　5.       从思维特征来看：领导型表现出比较豪放、大气的性格特征，因而其思维特征是“形象”、“感性”、“直觉”等等；管理型则比较谨慎、小心，思维特征体现则是“逻辑性”、“理性”等等。

　　两种领导风格没有对错之分，也没有优劣之别，但根据企业发展的阶段、企业管理层次、组织性质及下属承受度等具体环境、条件则有恰当与不恰当之分。

　　企业由初创期、发展期、巩固期、稳定期、变革复兴期几个阶段构成周期性发展。初创期、发展期可以看作企业的成长阶段，这个阶段的企业需要不断适应外部环境的变化，追求直接的利润，经营比较粗放，这时的领导就更多需要具备领导型风格；巩固期、稳定期可以看作企业的成熟阶段，这个阶段的企业在经历了快速成长之后进入一个稳定发展的平台期，需要管理的规范化、精细化，这时就更多需要管理型风格；在经过稳定发展的平静期后，企业必须进行调整、变革才能更好的发展，这时进入发展的下一个、也是更高层次的成长、成熟周期，领导风格也应作相应的调整。

　　从层次来看，我们不难理解：越是高层的领导就越倾向于领导型风格，而中层、基层则应该更倾向于管理型。而处于同一层次的领导，正职要倾向于领导型，副职则更倾向于管理型风格些。

　　从企业内部组织的性质看，职能部门与直线部门的管理也存在领导风格的差异。职能性质的工作具备很强的专业性、具体性，应更注重于管理型倾向；而直线性质的部门领导工作在管辖范围具备全局性、统筹性，则应更注重于领导型倾向。

　　领导风格与管理方式取决于与下属之间的互动关系。因此，如果下属的素质较好，执行能力强，其承受度就高，为了充分发挥下属的作用，激发其潜力，就需要领导型风格的领导。反之则需要管理型风格的领导。

　　就领导个体而言，自己到底是什么样的领导风格，也不是一成不变的，必须根据工作性质、所站的高度、管辖范围的变化和企业发展、管理的具体情况作出调整。也许现在是某个技术部门的领导，倾向于管理型风格，但明天到了更高层次的岗位，管理风格也要作出相应调整。

　　了解领导风格后，在领导团队建设上，我们可以得到几点启示：

　　1.       如果正职的管理型倾向过强，则容易出现压制副手发展的情况，这就是“种了别人的田，荒了自己的地”。

　　2.       如果正职的管理型倾向很弱，则有可能出现对内部事务、过程控制及管理细节不感兴趣，同样也不恰当，表现出作风浮躁等不利于发展的情况。

　　3.       如果副职领导型倾向太弱，也会出现很难主动积极配合正职的工作的情况，而且也不利于副职个人职业生涯的发展。

　　4.       如果副职领导型倾向太强，就会出现执行不力的情况，而且越是有才华的副职，则越会出现适应基层能力越差的情况。

　　那么，正、副职之间的领导风格到底怎样才算合理搭配，要根据各自能力及企业发展的具体需要来作出调整，这也是一个领导团队在磨合过程中必须注意的。

　　综上所述，领导风格作为领导艺术的一方面，在现代企业领导团队建设中具有极其重要的意义，它涉及领导的分工、决策的执行、内外部关系协调等经营管理的方方面面，同样也越来越受到企业的重视。