在合作创办公司正式起航之前，有必要对企业怎么做（模式与机制）、做什么（所提供的产品与服务）、以及谁去做（从创始人到管理者以及所聘用员工进行规划）、阶段性的任务与目标进行深入探讨。
这个问题很重要，即使在创业没有出发之前，耗费连续几天几夜都值得。
毕竟开弓没有回头箭，任何行动在实际执行之前，都是需要反复研讨论证，以求效果最佳的。而一个团队要想和谐，需要先统一思想，明确目标，然后再制订策略，并采取行动。
这样的会议不仅是在创业起步之前需要召开，同时也是一个针对自身定位与发展方向进行逐渐调整的过程，既然是一个过程，就是需要形成长期习惯的，至少是定期盘点，比如一年一次、半年一次甚至是3个月一次。甚至在企业面临阶段性的重大转型的时候，都是有必要召开的。参与此类会议的，除了企业高管，股东及合伙人之外，更重要的是企业战略顾问（对上市公司则是独立董事）列席并发表意见。
但越来越多的企业，似乎这个环节被省去了，那些保持会议习惯的企业，很多都是流于形式、走过场；仅仅是执行团队的宣讲与表彰，而丝毫无法起到战略复盘的效果。
这样的会议具体必须有如下的几个条件：
首先是确保与会人员彼此时间充裕；其次是提前为会议设定相关的主题，并为与会各方表达自己的意见的时候预先留出相对充足的准备时间；再次是有人（比如公司高管）针对要点进行系统性的阐述论证和说明，说明之后由各方提出质疑与反对意见，其中不乏头脑风暴与争论的成分。只有在充分融合各方意见之后，实现意见的统一才会形成凝聚力与指导价值。
要知道，这样的会议不单纯是汇报，更重要的是讨论。
所以，提案的公司高管就要有宽广的心胸，首先综合考虑来自各方的利益需求，对来自各方面的批评要诚恳虚心地接受，同时要善于归纳并在会议进行之中将不同意见融合进入自己的提案之中。
这表面上是企业市场运营层面的事情，其实是战略决策层面的事情。
因为这个问题不解决，就没有办法解决招聘需求、产品研发需求、产品包装与传播需求，更没有办法解决资金需求。
而大的资金注定需要企业市场规模大，现金流量大、利润率高，机制成熟，距离成为公众公司所需要的时间更短，从投入到得到回报之间的周期更短。
那牵涉到预算与财务安全，牵涉到给投资人的回报，牵涉到你可以走多远，跑多快，牵涉到你可以接纳的资金规模以及承受什么样的资金成本的问题。
当然，还牵涉到用什么样的人，拓展哪个细分领域的市场的问题。跟团队规模与宣传声势同样有密不可分的关系。
这样的会议议题，那不应该仅仅局限在产品问题，更不是梦想与规划问题，不是融资策略问题，更不是到达IPO就可以歇歇了。
IPO之后，企业需要走的路更为漫长，更为崎岖难走，需要面对更严厉的监督与管理。媒体、财务公司、证券交易所、股民等等，每个利益相关方都在盯着你看，你的任何关联交易，财务欺诈以及不规范行为都会为你招致灭顶之灾，那种灾难所导致的衍生伤害，足以让你身心憔悴到疲惫的程度。
企业生存与发展所涉及的资金，具体分为三个阶段，开始肯定是要自身的资金储备的，然后是业务上的现金流以及所融到的资金。
前者是后者的基础，更是后者的投资，为了确保企业健康成长，必须要让资金链呈现“无缝对接”的效果，否则，创业很容易就会失败。而要避免出现断层，就要提前做准备。
比如将具体的市场执行前置，在没有正式出发之前，就制订相应的市场策略、产品策略、平台策略、传播策略、销售策略、价格策略、包装策略等等。
一旦有了成功的业务收益，企业就需要将其迅速复制，把那些没有产生效益或者是仅仅产生现金流而利润率偏低的产品，周转比较慢的产品、不适应复制与大规模批量提供的产品果断地砍掉。当然，那不仅是产品的问题，还有产品周期，所涉及的行业、所涵盖的市场区域、所针对的目标客户规模与含金量等等因素，都是需要不断去优化的。
顾问类型的创业只有针对的侧重点不同才会有互补的效果，但这似乎又很难，毕竟不仅文人相轻，手艺人与工匠之间也会相轻，顾问与咨询师之间同样会相轻。
相轻之后，不要说协作，不互相拆台并争夺客户就算好的了。
合伙人所应该发挥的职能，并非单纯是我们通常所想到的提供企业运营所需要的资金问题。而创业必须是优势互补，比如平台与产品，产品与技术、技术服务与营销渠道等等。
在寻找合伙人的时候，需要遵循这种互补；而成为了合伙人，就需要为了大的集体而牺牲小我的利益需求。
但从市场细分与差异化营销的总体趋势看，一家专业机构，特别是以顾问服务、培训咨询等方面为核心业务领域，都是需要在一个相对比较拥挤的领域塑造自身相对优势的。更多的是需要打造自己基于某一点的优势，去塑造更明显优势。
比如依托技术团队所形成的核心产品与服务，拓展市场方面的优势，从基本服务格局的建立到市场团队的完善，从线上平台的搭建到线下活动与传播渠道的形成。
比如从信息流、业务流到现金流的通畅，从需求到方案，再到执行与信息反馈等方面的和谐统一，从品牌形象传播到有价值信息的挖掘、再到危机的预警与危机干预机制的形成。
各方面都不能忽视与荒废，因此我们才说“麻雀虽小五脏俱全”。
把你的根基扎得更深一些，并在那基础上，再去找到跟你形成互补的另一个优势，在那基础上拓展你的第二个优势，那是你相比于核心领域的增长点，发挥战术上的互为犄角之势，你得到第三个优势的时候，就可以稳健地生存下去了。
一门心思地去从单一角度做任何事情都只能让你提高生存的概率，而不会确保你得到稳健的发展，只有取得两个优势才能确保生存状态不会动辄面临危机四伏的程度，至少可以形成掎角之势；而形成了第三个优势，则可能会立于不败之际。
你的三个优势，或者是以产品研发为核心，延伸到营销与财务安全；或者是以营销为核心，实行平台与渠道扁平化；或者是以市场运营为核心，拥有自己的OEM体系以及强有力的资本支撑；或者是以资金为核心，拥有独特的风险控制体系以及专业的投行团队。
作为创业团队的合伙人，必须要涵盖企业的核心三个领域，并将那三个领域先后打造成为优势，此之谓“鼎足之势”，然后再以他自身为核心，组建相应的运营与执行团队，如此而言彼此不至于形成竞争。
所以单纯追求优势累积与叠加效果，早晚要形成内部的竞争，而不会形成和谐互补的效果。只有共同打造企业的鼎足战略优势，才能让创业型企业走得更远。
不要认为你的优势多多益善，更不要怀揣什么四平八稳，五福临门、六六大顺、七星高照之类的梦想。那些仅仅是一种文字游戏。如果决策依据被文字游戏玩了，就会陷入执行的困局。
因为一旦形成了更多的优势，不仅你维护优势的成本会成倍增加，所形成的形象也容易在市场中渐趋迷糊，进而平庸并遭遇抛弃。
贾春宝
2011年1月10日星期一
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