在中国社会，事后控制（任何事务的控制，包括企业集团的管控，都可以分为事前、事中与事后控制三种，三种控制都重要，各有其用途）这一企业管控的有力手段无法有效实施，导致老板只好把精力用在事中控制上，而事中控制是最繁琐的，最累的，也是导致企业最乱的。
笔者本人经历国企、外企（台企）、私企三种不同文化类型的企业，经历了从企业基层到中层到高层的过程，担任职业经理人也已经有5年时间，对中国企业劣根性有切身的体会和深刻的认识。
首先笔者不想谈战略。因为很多老板要么不懂战略，也没有愿景，所谓选择某个战略基本上都是盲目的、跟风的；要么跟他谈战略，就象和小屁孩谈理想，不是战略不宏伟，而是理想太遥远。
其次笔者不想谈战术，因为中国历史上从来不缺战术，从孙子兵法到三十六计，浩如烟海的文化遗产和上下五千年的文明中有无数经典值得我们去学习。老板们谈到这些战术，眉飞色舞，无所不能，无所不用其极。
最后我也不想谈人才，中国企业从来不缺人才，单打独斗全是好手，但一但上升为团队，便会出现系统性问题。类似于中国体育，单人项目大多是世界级水平，像乒乓球，人越多的项目水平越糟糕，如足球。中国人从来不缺小聪明，缺的是系统性、科学性和理性。
那么，中国民营企业为什么无法卓越甚至难以优秀呢？以我的切身经验看来，原因并不复杂，主要在于以下四个方面：
1、搞不懂状况，所以无法决策；
2、成不了积累，所以无法进步；
3、不理解顾客，所以盲目行动；
4、拢不了人心，所以无法长久！
有了这四个方面的情况，企业就很乱。
一、搞不懂状况，所以无法决策
中国的老板（企业家和管理者）很大程度上缺乏一套系统性的工具，比如组织系统、流程管控系统、薪酬设计系统、绩效考核系统、全面目标预算系统、公共信息系统等等，使其可以清晰的了解企业运作的各个环节。管理者之所以能够决策，一要有充分的信息（比如建立公共信息资源平台），二要有专业的知识，三要有经验和悟性。如果业务不专、信息不畅，何谈决策正确可行呢？
要搞懂状况，笔者以为，作为优秀的老板（企业家和管理者），手上必须随时掌握3张表：预算表、工作分析表、绩效考核表。有了预算表，可以节省费用25%以上；有了工作分析表，营业额可以增长100%；有了绩效考核表，员工工作效率提高100%。
二、成不了积累，所以无法进步
中国企业总是喜欢一而再、再而三的犯同样的错误，不是企业愿意犯错误，而是企业没有一套机制保证错误不重犯。
根源在于，昨天的成功和前天的失败都没有记录在案，也许结果记录在案了，但过程和原因并没有记录在案，这样连当事人都没有对成败有深刻的认识，谁还敢指望他人能够吸取成败底层的原因呢？
记录在案不是指著书立说，而是指企业要不断的通过错误汲取经验优化流程。中国企业家和管理者太喜欢人治，喜欢人治的原因是没有法制，没有法制的原因是法制不健全，只好人治。看似悖论的观点包涵着中国企业家和管理者急功近利、不善积累的劣根性。只管当前的盈利没有考虑长期的发展规划，没有形成制度，没有固化流程，没有工作模板，没有规范体系，甚至很多企业的组织架构也是残缺不全的。很多老板，只有灵活和小聪明。所以，总是在偶然成功和必然失败之间徘徊，总是处于婴儿期。婴儿不学习又如何能够长大？又如何能够不乱？结果不言而喻。
三、不理解顾客，所以盲目行动；
问问中国企业，有几个真正调研过顾客需求，并且通过一系列科学手段来甄别过顾客需求？
人人都知道顾客是上帝，那是因为顾客带着钱包，如果顾客没有钱包，那么一定是连乞丐都不如的。中国企业喜欢打着重视顾客的幌子去骗顾客的钱。
企业真正的价值在于能够解决顾客的某种需求，企业最需要其实是给顾客一个购买的理由，如果你连顾客真正需要什么都不知道，你如何能保证企业的产品能得到顾客的接受呢？
举例来说，某房地产开发公司在庐山脚下开发某别墅项目，300多平方米的独栋别墅，销售时均价不到7000元，总价不超过220万，居然卖了几年卖不动，笔者和朋友去看了几次，得出结论：卖不动是正常的，如果卖出去了倒不正常。我们分析存在以下几个原因：
1、客户定位模糊。不知道客户在哪里，本地？还是外地？金字塔尖阶层？还是中产阶级……导致大额广告费做了炮灰，销售展示中心门可罗雀，销售经理换了一轮又一轮，销售员换了一批又一批，都不能起死回生；
2、产品定位模糊。因为客户定位模糊，所以产品定位也模糊。目前的僵局，并非价格超越了承受能力，而是产品、服务和市场形象没有满足目标客户或者说超出目标客户的心理预期。导致出现以下错位：1）销售展示中心陈旧、破败，连买普通物业的都不如，如何能卖高端别墅？2）销售员素质要么象村姑，要么象大妈，如何体现高端别墅的形象？3）别墅区杂草重生，与外界普通小区混为一体，如何区隔高端别墅的档次？又能如何吸引高端消费者光顾？
3、渠道偏差。因为客户定位模糊，所以不知道客户在哪里？认为本地人买不起，客户应该是外地客源。实际上，本地高端客户也很多。
4、功能偏差：养生度假型产品。
我们经过详细论证，最后给开发商开一剂药方，半年后，即起死回生，不仅价格提升到300万每栋，而且销售情况非常好。
1、重新定位，重塑差异化强势的市场形象；
2、产品整改，园林景观优化，做出高端别墅的样子来；
3、强调情境样板区，强化体验感；
4、营造私密高端的权贵圈子；
5、一支训练有素、强势主导的销售执行队伍。
顾客需求确认和甄别是一项技术，包括黑盒测试（功能测试）、白盒测试（也称结构测试或逻辑驱动测试）、SPC统计制程分析、甚至心理学分析等一大堆专业科学。缺乏了对消费者的深入研究，产成品和库存品划等号的可能性也越大。只有找对了顾客的需求，才能避免盲目行动，“做正确的事情”永远比“正确的做事情”更有难度也更有价值。
四、拢不了人心，所以无法长久
中国企业家和管理者经常会出现集体跳槽、发起人散伙之类的混乱事情，这是讲高层。那么，基层员工呢？会经常觉得自己受不到领导的重视而缺乏积极性，从而影响生产力，就而久之，人心离散，人员流动频繁。公司人员的流动给公司造成了不可计算的损失，行业里如此之事是见怪不怪，伤心的是老板，累的也是老板。
由于中国企业家普遍处在婴儿期，渴望得到中国和世界的认可。但世界太遥远，所以只有一直向前看，于是成为工作的奴隶，而忘了工作本身可以是一件快乐和有意义的事情。
中国企业家也有大方的，年终奖发的多多的，但这种情况多半是国企的领导。不是自己的钱，所以无所谓。谈到自己的钱，中国企业家大多数太穷了，亿万富翁还不一定算什么人物，个人资产10个亿的已经不多了，100个亿的都可以进入中国前10强了。所以他们太穷了，所以需要不断的挣钱，还舍不得花钱。
所以会忽视自己的身体，导致企业领导人离去；会忽视员工的精神追求，所以会导致员工出工不出力，企业效率降低。这是普遍情况，在这种情况下，老板也好员工也好，都把干工作和谋生划上了等号，自然就会从低收入向高收入流动，这样的企业怎么可能长久呢？
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