2010年，中国房地产业最引人瞩目的事件或许不是“史上最为严厉”的宏观调控，而是万科率先实现过千亿的销售规模。这是两个似乎有点悖论的事件，但却在2010年同时出现，这既不是“国军无能”，也不是“共军太厉害”，而是中国房地产市场有着十三亿庞大人口基数在支撑着，每年有着上千万的城市化人口在支撑着，因此，可以预想，中国将出现一个个世界级规模的企业。在中国房地产业，万科始终走在大多数企业的前列，抓住了这一历史性机遇，率先成就了千亿万科。
对万科成功的经验总结如雪花般的飞来，相信比万科内部总结的还要多，毕竟用万科总经理郁亮的话来说，万科对成功经验“几乎忘记总结”。在面对媒体采访时，王石与郁亮都不约而同的更多谈的是未来，用郁亮的话来说，就是万科只研究未来，万科的很多判断标准，都是从未来看今天，而不是从现在看未来。或许这就是万科为什么领先实现千亿的根本原因。在过去的二十年里，万科退出其他领域专注做住宅开发、万科宣布进军住宅产业化生产、万科五年前退出销售专注做开发、万科提前搭建千亿的管理平台贩贩贩及至现在，面对成功，万科更多的是谈未来的企业转型，谈未来的人才储备，谈未来的管理平台贩贩贩无论是过去还是现在，均体现了万科前瞻性的战略思维。而在这一前瞻性战略思维的指导下，才有了万科快速的周转率、快速的市场应变能力、人性化的物业管理，等等，才形成了万科领先的竞争优势。
因此，房地产企业的成功，不在于你现在做什么，而在于你想要做成怎么样。而要做成怎么样的，又必须得与社会发展的趋势相结合，既要懂得顺势而为，同时，还要懂得适应性的调整。万科提前十多年洞悉了中国居住需求的放量增长，因此提出了专注住宅开发的战略性选择；而现在，万科认为专注住宅已经不再适合，因此提出商业与住宅二八比例的选择，在2009年的年报中，万科提出与城市共发展的想法，指出“在那些时间成本最高的大都市，轨道交通甚至电梯将成为最主要的交通工具，纯粹的住宅区将不再是建筑主流，取而代之的是城市综合体。”万科认为住宅产业化是一个趋势，因此与国外先进机构合作，设立产业化研究基地，建立车间。
有了好的想法，那就要想办法找人找资源实现。万科作为房地产业的黄埔军校，在人才培养、储备、运用方面的表现首屈一指；而作为早期上市公司，在资金来源方面也有着诸多的优势。
除此之外，有了好的战略，还要有好的战略执行。在中国房地产业发展早期，有不少底子比万科好的企业，也有不少房地产企业领导有着很好的想法，但是却没有率先成为千亿房企。为什么？根本原因在于战略执行不到位或者战略举措出现根本性的错误。曾经风靡一时的顺驰，也有过远大战略构思，但是所采取的快速扩张的战略举措与宏观调控的市场环境相悖，最终只能吞下资金链条断裂的苦果。现在，提住宅产业化的不止万科一家，但是只有万科在执行层面走得最远。
目前，万科已经开始在为迈入两千亿、三千亿做准备，重新回到了一个新的起点。这个起点，既是千亿的起点，更是资产经营水平提升的起点、住宅产业化的起点贩贩贩对比帕尔迪等国际房地产企业，尽管万科在规模上超越了，但是在资产经营质量、住宅产业化等方面仍存在着一定的差距。因此，正如万科所言，没有全面的学习标杆，但是可学习的标杆更多了。
在万科已经迈进新里程时，国内一众房企，仍还在为冲刺千亿努力。对第二个冲击千亿俱乐部的房地产企业的名单罗列中，既有保利、中海等央企正规军，也有绿地、恒大等地方部队，但无论是谁，要想成为老二，就必须得有一个好的战略规划、一个好的战略执行、一个渴求卓越的企业野心。
（本文发表于2011年1月12日中国建设报http://www.chinajsb.cn/bz/content/2011-01/12/content_18295.htm）